Haidilao startet som en hotpot-restaurant i Jianyang, Sichuan, og driver nå over 60 kjedebutikker over hele landet.
Hva er det som driver Haidilaos ansatte til å jobbe med slik dedikasjon og tilsynelatende glede?
For det første deres kjerneverdi: «Jobb hardt for å endre skjebnen din.»De fleste ansatte kommer fra landlige omgivelser. Sammenlignet med konkurrentene gjør Haidilaos gunstige lønnsvilkår det til et fristed for disse lavt utdannede personene som lengter etter bylivet. «Støtt deg mot en vegg, og den kan rase sammen; stol på mennesker, og de kan forlate deg; stol på foreldrene dine, og de vil bli gamle; det er best å stole på seg selv. Endre skjebnen din med egne hender. Vi kan ikke velge hvor vi blir født, men vi kan velge å lære kontinuerlig og endre skjebnen vår.» Dette oppsummerer etoset som Haidilaos ansatte holder høyt.
For det andre, Haidilaos delegering av myndighet. Å stole på en person er den største formen for respekt, og kjennetegnet på tillit er myndiggjøring. Fra daglig ledere til regionsledere, og fra butikksjefer til servitører, har hver og en sine egne ansvarsområder. For eksempel kan ansatte gi bort gratis retter eller frafalle kostnader av gyldige grunner. Denne myndiggjøringen gjør det mulig for servicepersonellet i frontlinjen å bedre vurdere kundenes behov og raskt imøtekomme dem.
For det tredje behandler Haidilaos særegne bedriftskultur ansatte som kunder. Selskapet tilbyr ansatte oppvarmede boliger som administreres av dedikerte husholdersker, etablerer internatskoler for ansattes barn for å sikre deres utdanning, belønner ansatte som bidrar med familieferier og betaler til og med pensjon til ansattes foreldre som et tegn på barnekjærlighet og takknemlighet.
Forfatteren hevder at «for å avverge eksterne trusler, må man først sikre det indre». Ved å tilføre varme i de ansattes liv, ta tak i deres bekymringer og behandle dem som verdsatte kunder, oppnår DiDi en dyptgående effekt. Slike tilsynelatende små gestus spiller en avgjørende rolle i å motivere de ansatte.
Bedriftskulturen må understøttes av tilsvarende systemer og prosedyrer. For å garantere kundeopplevelsen har Haidilao etablert et omfattende sett med protokoller: fra gratis skopuss, manikyr og internettilgang i ventetiden, til å gi kundene forklær og telefondeksler når de setter seg; gjennom hele måltidet tilbyr servitørene regelmessig varme håndklær, fyller på te og gir linseduker til kunder som bruker briller.
Selv om disse systemene og prosedyrene kan virke rigide, er effektiv implementering av dem helt avhengig av at personalet utøver fleksibilitet. For eksempel krever det primære ansvarssystemet at enhver ansatt som mottar en kundeforespørsel, blir den første ansvarlige for å sikre at forespørselen blir oppfylt, i stedet for bare å videreformidle den til kolleger. Daglige ingrediensregistre oppbevares for å lette sporbarhet og mattrygghetsinspeksjoner.
Hai Di Lao evaluerer hver butikksjef basert på to måleparametere: gjestetilfredshet og ansattes motivasjon. I tillegg må hver butikk opprettholde en bemanning på 110 % av det faktiske behovet for å sikre personalkapasitet for ekspansjon. Disse retningslinjene er ikke bare oppslått på veggene; de blir diskutert og forklart under kveldsmøter ledet av butikksjefen, der alle ansatte deltar aktivt.
Hos Haidilao er det lederen som bærer ansvaret når en ansatt gjør en feil, og han eller hun kan få reprimande eller bøter. Å dyrke fremtidige ledere er et viktig mål for å evaluere mellomledere og toppledere. Selskapet pålegger til og med regionale ledere å bo i personalets sovesaler i tre dager hver måned for å oppleve de ansattes levekår personlig og identifisere og raskt løse eventuelle problemer.
Hvis systemer og prosesser utgjør selskapets juridiske rammeverk, er bedriftskulturen selskapets moralske kompass, som tjener til å forene arbeidsstokken. Eksepsjonelle bedrifter skylder alltid sin suksess til grunnleggerne, som destillerte universelt gjeldende kulturelle verdier og holdt fast ved disse kjerneprinsippene. Å opprettholde en urokkelig forpliktelse til disse verdiene gjennom hele organisasjonens utvikling er det dype fundamentet for Fortune 500-selskapenes prestasjoner.
Mange bedrifter proklamerer høyt og tydelig slagord om å respektere talent og sette menneskene først, men bak kulissene er beslutningstaking fortsatt autokratisk. Rigide systemer vektlegger straff fremfor belønning, et fenomen som er særlig utbredt i arbeidsintensive bransjer.Høy personalomsetning motvirker langsiktige investeringer i utvikling og opplæring av ansatte. Arbeidstakerne skifter ofte jobb, noe som hindrer dem i å opparbeide seg ekspertise innen spesifikke felt. Dette fenomenet skaper uunngåelig en ond sirkel som øker de sosiale kostnadene for både selskaper og ansatte, og som til slutt skader både ledelsen og de ansatte.Selskapets interne publikasjon inneholder to minneverdige setninger: «Fremme prinsippet om at hardt arbeid endrer skjebnen; fremme en kultur for rettferdighet og likhet i selskapet.» Blant Haidilaos tre bedriftsmål er «å utvide Haidilao til hele landet» bare på tredjeplass, mens «å skape et rettferdig og likestilt arbeidsmiljø» og «å gjøre verdien av å endre skjebnen gjennom hardt arbeid til en realitet hos Haidilao» ligger på de to øverste plassene.Respekt og tillit til mennesker utgjør Haidilaos kjerneverdier.
Mens vestlige fastfoodkjeder legger vekt på systematisering, standardisering og prosedyrisering, noe som utvilsomt sikrer produkt- og servicekvalitet, hemmer det samtidig de ansattes kreativitet og den resulterende jobbtilfredsheten og følelsen av mestring. Haidilao mener at å kreve at de ansatte følger systemer og prosedyrer strengt, er det samme som å bare bruke hendene deres.Restaurantsbransjen er en typisk høyintensiv og repeterende sektor. Hvordan kan man da fylle de ansatte med glede?
Svaret er enkelt: ved å fremme kreativitet i arbeidet deres og legge vekt på samspill med kundene. Hos Haidilao oppfordres de ansatte til å engasjere seg i gjestene, slik at de husker dem. Dette samspillet begynner i det øyeblikket kundene kommer inn, og alle ansatte kan tilby skopussing. Her blir oppgaver som å tørke bord eller tilberede nudler svært performative og underholdende.
Selskapet oppmuntrer aktivt til innovasjon blant de ansatte, og oppfinnelser bærer til og med oppfinnerens navn. De ansatte får betydelig autonomi: vanlige servitører har myndighet til å ettergi regninger eller godta returnering av mat. De ansatte bor i ordentlige boligkomplekser med gratis internettilgang, som vedlikeholdes av dedikert personalet. Når nye ansatte gjør feil, gir kollegene dem raskt veiledning og korreksjon.
Haidilao har lykkes med å skape en familieaktig kultur, som lindrer de ansattes bekymringer og gjør det mulig for dem å dedikere seg fullt og helt til arbeidet sitt. Selskapet har etablert en privat kostskole i Jianyang hvor barn av Haidilao-ansatte kan studere gratis, og bare betale for lærebøker.Bortsett fra ingeniøravdelingen, logistikksenteret og finansavdelingen, som ansetter eksterne ledere, fremmer hele Haidilaos system intern utvikling og forfremmelse. Det er verdt å merke seg at alle ledere som har tilsyn med utsalgssteder, har klatret opp fra grasrotnivå. Kjedenes utvidelse med nye utsalgssteder gir ansatte muligheter for karriereutvikling og en plattform for langsiktig utvikling innenfor organisasjonen.Bedriftskultur og institusjonelle prosesser er de to hjulene som driver en bedrifts bærekraftige utvikling, og ingen av dem kan neglisjeres. En bedriftskultur uten institusjonelle prosesser blir for abstrakt, mens prosesser uten kulturelt fundament risikerer å bli rigide og kvele de ansattes kreativitet. Med en bedriftskultur preget av høy konsistens mellom ord og handlinger, kombinert med robuste institusjonelle sikkerhetsmekanismer, blir Haidilaos «gåte» forståelig. Ledelsesmodeller varierer mye, og hver bedrift velger tilnærminger som er tilpasset sine spesifikke omstendigheter og egenskaper.Uansett hvilken modell som velges, må eksepsjonelle ledere prioritere «å møte andres behov» og «behandle mennesker rettferdig». De må verdsette hver enkelt person, legge vekt på å gå foran med et godt eksempel og oppmuntre til aktiv deltakelse, og virkelig støtte de ansatte samtidig som de deler gleden ved arbeidet. Bare på denne måten kan de oppnå de ansattes respekt, fremme samhold og kampberedskap i bedriften og virkelig legemliggjøre essensen av en menneskesentrert ledelsesfilosofi.