Haidilao startede som en hotpot-restaurant i Jianyang, Sichuan, og driver nu over 60 kædeforretninger over hele landet. Hvad motiverer Haidilaos medarbejdere til at arbejde med sådan en dedikation og tilsyneladende glæde? For det første deres kerneværdi: "Arbejd hårdt for at ændre din skæbne."De fleste medarbejdere kommer fra landdistrikter. Sammenlignet med konkurrenterne gør Haidilaos gunstige lønninger det til et paradis for disse lavtuddannede personer, der længes efter livet i byen. "Støt dig til en mur, og den kan smuldre; stol på mennesker, og de kan forlade dig; vær afhængig af dine forældre, og de vil blive gamle; det er bedst at stole på sig selv. Forandring din skæbne med dine egne hænder. Vi kan ikke vælge vores fødsel, men vi kan vælge at lære hele tiden og ændre vores skæbne." Dette sammenfatter den etos, som Haidilaos medarbejdere værner om.
For det andet Haidilaos delegering af autoritet. At stole på en person er den største form for respekt, og kendetegnet for tillid er empowerment. Fra generaldirektører til regionale ledere og fra butikschefer til servitører har hver især forskellige ansvarsområder. For eksempel kan personalet give gratis retter eller fravige gebyrer af gyldige grunde. Denne empowerment gør det muligt for frontlinjepersonalet at bedre vurdere kundernes behov og hurtigt imødekomme dem.
For det tredje behandler Haidilaos særlige virksomhedskultur medarbejderne som kunder. Virksomheden stiller opvarmede boliger til rådighed for personalet, som administreres af dedikerede husholdere, opretter kostskoler for medarbejdernes børn for at sikre deres uddannelse, belønner medarbejdere, der yder en indsats, med familieferier og betaler endda pension til medarbejdernes forældre som et tegn på børnepligt og taknemmelighed.
Forfatteren hævder, at "for at afværge eksterne trusler må man først sikre det indre." Ved at bringe varme ind i medarbejdernes liv, tage hånd om deres bekymringer og behandle dem som værdsatte kunder opnår DiDi en dybtgående effekt. Sådanne tilsyneladende små gestus spiller en afgørende rolle for medarbejdernes motivation.
Virksomhedskulturen skal understøttes af tilsvarende systemer og procedurer. For at garantere kundeoplevelsen har Haidilao etableret et omfattende sæt protokoller: fra gratis skopudsning, manicure og internetadgang i ventetiden til at give kunderne forklæder og telefoncovers, når de sætter sig; under måltidet tilbyder tjenerne regelmæssigt varme håndklæder, fylder te op og giver brilleklude til kunder, der bærer briller.
Selvom disse systemer og procedurer kan virke stive, afhænger deres effektive implementering helt af, at personalet udviser fleksibilitet. For eksempel kræver det primære ansvarssystem, at enhver medarbejder, der modtager en kundeanmodning, bliver den første ansvarlige, der sikrer, at anmodningen bliver opfyldt, i stedet for blot at videregive den til kolleger. Der føres daglige optegnelser over ingredienser for at lette sporbarheden og fødevaresikkerhedskontrol.
Hai Di Lao evaluerer hver butikschef på baggrund af to parametre: gæstetilfredshed og medarbejdermotivation. Derudover skal alle forretninger opretholde et personale på 110 % af det faktiske behov for at sikre personale til ekspansion. Disse politikker hænger ikke blot på væggene; de diskuteres og forklares under aftenbriefinger ledet af chefen, hvor alle medarbejdere deltager aktivt.
Hos Haidilao påhviler ansvaret for en medarbejders fejl teamlederen, som kan blive udsat for reprimander eller bøder. At dyrke fremtidige ledelsesreserver er en vigtig målefaktor for evaluering af mellemledere og seniorledere. Virksomheden kræver endda, at regionale ledere hver måned tilbringer tre dage i personalets kollegier for personligt at opleve medarbejdernes daglige liv – indkvartering, måltider og transport – så der kan foretages rettidige forbedringer.
Hvis systemer og processer udgør en virksomheds juridiske rammer, så er virksomhedskulturen dens moralske kompas, der tjener til at forene arbejdsstyrken. Enestående virksomheder stammer altid fra grundlæggere, der destillerer universelt genkendelige kulturelle værdier og standhaftigt overholder disse kerneprincipper. At opretholde en urokkelig forpligtelse over for disse værdier gennem hele væksten udgør det dybe fundament for Fortune 500-virksomheders succes.
Mange virksomheder proklamerer højlydt slogans om at respektere talent og sætte mennesker først, men bag kulisserne er beslutningstagningen stadig autokratisk. Stive systemer lægger mere vægt på straf end belønning, et fænomen, der er særligt udbredt i arbejdskraftintensive brancher.Høj personaleomsætning modvirker langsigtede investeringer i medarbejderudvikling og -uddannelse. Arbejdstagerne skifter ofte job, hvilket forhindrer dem i at opbygge ekspertise inden for specifikke områder. Dette fænomen skaber uundgåeligt en ond cirkel, der øger de sociale omkostninger for både virksomheder og medarbejdere og i sidste ende skader både ledelsen og personalet.Virksomhedens interne publikation indeholder to mindeværdige sætninger: "Fremme princippet om, at hårdt arbejde ændrer skæbnen; fremme en kultur af retfærdighed og lighed inden for virksomheden." Blandt Haidilaos tre virksomhedsmål er "at udvide Haidilao til hele landet" kun nummer tre, mens "at skabe et retfærdigt og ligeværdigt arbejdsmiljø" og "at gøre værdien af at ændre skæbnen gennem hårdt arbejde til virkelighed hos Haidilao" indtager de to øverste pladser.Respekt og tillid til mennesker udgør Haidilaos kerneværdier.
Mens vestlige fastfoodkæders fokus på systematisering, standardisering og proceduremæssiggørelse utvivlsomt sikrer produkt- og servicekvalitet, hæmmer det samtidig medarbejdernes kreativitet og den deraf følgende jobtilfredshed og følelse af præstation. Haidilao mener, at det at kræve, at medarbejderne nøje overholder systemer og procedurer, svarer til kun at ansætte deres hænder.Cateringbranchen er en typisk højintensiv og repetitiv sektor. Hvordan kan medarbejderne så fyldes med glæde?
Svaret er simpelt: fremme kreativiteten i deres arbejde og lægge vægt på interaktionen med kunderne. Hos Haidilao opfordres personalet til at interagere med gæsterne, så de husker dem. Denne interaktion begynder i det øjeblik, kunderne kommer ind – alle medarbejdere kan tilbyde skopudsning. Her bliver opgaver som at tørre borde af eller tilberede nudler meget performative og underholdende.
Virksomheden opfordrer aktivt medarbejderne til at være innovative, og opfindelser bærer endda opfinderens navn. Medarbejderne har betydelig autonomi: almindelige servitører har beføjelse til at eftergive regninger eller acceptere returnering af mad. Medarbejderne bor i ordentlige boligkomplekser med gratis internetadgang, der vedligeholdes af dedikeret personale. Når nye medarbejdere begår fejl, tilbyder kollegerne straks vejledning og korrektion.
Haidilao har med succes skabt en familieagtig kultur, der mindsker medarbejdernes bekymringer og giver dem mulighed for at dedikere sig fuldt ud til deres arbejde. Virksomheden har oprettet en privat kostskole i Jianyang, hvor børn af Haidilao-medarbejdere kan studere gratis og kun betale for lærebøger.Ud over ingeniørafdelingen, logistikcentret og finansafdelingen, som ansætter eksterne ledere, fremmer Haidilaos hele system intern udvikling og forfremmelse. Det er bemærkelsesværdigt, at alle ledere, der overvåger forretningerne, er steget i graderne fra græsrodspositioner. Kædens udvidelse med nye forretninger giver medarbejderne muligheder for karrierefremskridt og en platform for langsigtet udvikling inden for organisationen.Virksomhedskultur og institutionelle processer udgør de to hjul, der driver en virksomheds bæredygtige udvikling, og ingen af dem kan negligeres. En virksomhedskultur uden institutionelle processer bliver for abstrakt, mens processer uden kulturelle fundamenter risikerer at blive stive og kvæle medarbejdernes kreativitet. Med en virksomhedskultur, der er kendetegnet ved stor sammenhæng mellem ord og handlinger, kombineret med robuste institutionelle sikkerhedsforanstaltninger, bliver Haidilaos "gåde" forståelig. Ledelsesmodeller varierer meget, og hver virksomhed vælger tilgange, der passer til dens specifikke omstændigheder og karakteristika.Uanset hvilken model der vælges, skal exceptionelle ledere prioritere at "opfylde andres behov" og "behandle mennesker retfærdigt". De skal værdsætte hver enkelt person, lægge vægt på at gå foran med et godt eksempel og tilskynde til aktiv deltagelse, støtte medarbejderne oprigtigt og dele glæden ved arbejdet med dem. Kun på den måde kan de vinde medarbejdernes respekt, fremme sammenholdet og kampberedskabet i virksomheden og virkelig legemliggøre essensen af en menneskecentreret ledelsesfilosofi.