Muitos gestores só contactam empresas de recrutamento quando a sua carreira passa por um momento difícil e consideram mudar de emprego. No entanto, nessa altura, essas empresas muitas vezes não têm vagas adequadas, deixando o gestor numa posição altamente passiva.
Integridade prática na caça de talentos
Durante as entrevistas reais, os executivos seniores das organizações contratantes empregam diversas técnicas de questionamento para descobrir o potencial e as capacidades genuínas dos candidatos. Qualquer indício de desonestidade resultará na desqualificação imediata. Na caça de talentos, os cargos de nível superior exigem padrões cada vez mais rigorosos de lealdade e inteligência emocional dos candidatos.
Começando com um salário anual semelhante de cerca de £ 10.000, algumas pessoas sobem para £ 20.000, depois £ 30.000 e até £ 50.000 em apenas três a cinco anos. Outras, no entanto, permanecem estagnadas em torno da marca de £ 10.000.
O papel dos headhunters nessa progressão é inegável. Mas por que os headhunters selecionam alguns candidatos e ignoram outros?
Cultive-se como a «presa»
TOM observa que, da perspetiva de um caça-talentos, os candidatos escolhidos são invariavelmente aqueles com planos de carreira claros. O salto de ¥ 100.000 para ¥ 500.000 não é comparável ao progresso de ¥ 80.000 para ¥ 100.000 ou ¥ 120.000. Isso representa a transição de gerente geral para executivo profissional — um obstáculo significativo para a maioria das pessoas.Exige uma preparação e um planeamento meticulosos, não apenas trabalho diligente e aceitação passiva.
A TOM defende que o fator crucial reside num plano de carreira claro do profissional, que deve constantemente colocar três perguntas durante o seu trabalho:
Quais são os seus planos de desenvolvimento futuro?
A TOM observa que muitas pessoas operam num estado perpétuo de ocupação, completando passivamente tarefas sem nunca contemplar objetivos de longo prazo, apenas seguindo as correntes do mercado.
Entre os candidatos que encontram anualmente, aqueles que recrutam com sucesso são normalmente indivíduos que ascenderam de forma constante dentro de um único setor, progredindo verticalmente de assistente a gestor. Por outro lado, aqueles cuja carreira abrange vários setores, mostram mobilidade ascendente limitada ou apresentam um desenvolvimento plano raramente chamam a sua atenção.
Definir o plano de desenvolvimento futuro é o primeiro passo para o avanço de qualquer gestor. Todas as mudanças de emprego e formações subsequentes devem girar em torno deste plano.A TOM adverte que aqueles que mudam de emprego apenas por um aumento salarial de 20% ou mais, sem considerar a progressão na carreira, verão as suas perspetivas futuras cada vez mais limitadas.
Onde está a sua lacuna na carreira?
A TOM explica que as expectativas em relação a um gestor de recursos humanos que ganha 10 000 libras por ano e um diretor de recursos humanos que ganha 50 000 libras são fundamentalmente diferentes, tanto da perspetiva do indivíduo como da organização. Isto representa a diferença entre um gestor geral e um gestor profissional.
Do ponto de vista individual, cargos com salários anuais de ¥ 100.000 e ¥ 500.000 impõem exigências diferentes em termos de experiência, habilidades e outras competências.
Por exemplo, os diretores de RH dão maior ênfase à gestão estratégica e às capacidades de inovação no desenvolvimento de recursos humanos, enquanto os gerentes de RH se concentram mais em fornecer suporte operacional e assistência. Do ponto de vista da empresa, as expectativas em relação aos talentos em diferentes níveis salariais também mudam significativamente.Além disso, quanto mais alto o cargo, maior a ênfase dada à lealdade profissional do candidato. Portanto, após estabelecer o seu plano de desenvolvimento de carreira, identificar lacunas em habilidades e capacidades gerenciais é um passo crucial para o avanço. Que desafios você deve enfrentar para preencher essas lacunas? Uma vez ciente dessas lacunas, aborde conscientemente as suas deficiências no trabalho.TOM observa que essas oportunidades são abundantes no trabalho diário, embora muitos não tenham consciência delas. Por exemplo: enfrentar continuamente tarefas particularmente desafiadoras para enriquecer o seu currículo; assumir proativamente responsabilidades não remuneradas que desenvolvem competências urgentemente necessárias; procurar ativamente colocações em diferentes departamentos — todos esses métodos aprimoram as capacidades profissionais e preenchem lacunas. Naturalmente, a participação sistemática em treinamentos de alto nível em gestão e habilidades continua sendo indispensável.
Dando-se a conhecer aos headhunters
TOM aconselha que, uma vez que os gestores tenham aperfeiçoado as suas competências e experiência, eles também devem promover-se proativamente, mantendo conexões externas próximas para garantir que os outros compreendam e reconheçam as suas capacidades. A exposição adequada é fundamental.
Muitos gestores podem ser «bons funcionários» dentro das suas organizações, mas carecem de conexões externas. Consequentemente, os headhunters ou executivos externos continuam sem saber da sua existência, levando à perda de oportunidades.
Portanto, os candidatos devem aprender a interagir com os headhunters e manter conexões estreitas com consultores de recrutamento para aproveitar as oportunidades quando elas surgirem. Da perspectiva de um headhunter, a TOM aconselha os candidatos a: identificar contatos importantes; preparar e atualizar regularmente uma lista de "pessoas a conhecer"; construir redes de contatos de forma proativa, em vez de esperar até que sejam necessárias; e nunca se tornarem "invisíveis" nas rotinas diárias de trabalho.
Para esse fim, os candidatos devem se apresentar adequadamente por meio de vários canais e aumentar sua visibilidade em encontros relevantes do setor.
Isso inclui participar de fóruns do setor, publicar ocasionalmente artigos profissionais em revistas especializadas ou conceder entrevistas seletivas à mídia. A TOM observa que, em seu trabalho, mesmo quando encarregada de recrutar profissionais para cargos específicos, como diretor financeiro ou diretor de vendas para uma determinada empresa, ela primeiro realiza pesquisas por meio de mecanismos de busca. Assim, uma visibilidade adequada aumenta significativamente a probabilidade de ser encontrado por headhunters.
Registar-se em empresas de recrutamento
Muitos gestores só contactam os headhunters quando estão insatisfeitos e a pensar em mudar de emprego. No entanto, nesta fase, os headhunters podem não ter vagas adequadas, colocando o gestor numa posição passiva.