Mange ledere kontakter kun headhunting-firmaer, når deres karriere rammer en bumpet periode, og de overvejer at skifte job. Men på det tidspunkt har sådanne firmaer ofte ingen passende ledige stillinger, hvilket efterlader lederen i en meget passiv position.
Praktisk integritet i headhunting
Under selve samtalerne bruger ledende medarbejdere fra de ansættende organisationer forskellige spørgsmålsteknikker for at afdække kandidaternes reelle potentiale og evner. Enhver antydning af uærlighed vil medføre øjeblikkelig diskvalifikation. Inden for headhunting stilles der stadig strengere krav til kandidaternes loyalitet og emotionelle intelligens, jo højere stillingen er.
Med udgangspunkt i en lignende årsløn på omkring 10.000 £ stiger nogle personer til 20.000 £, derefter 30.000 £ og endda 50.000 £ på bare tre til fem år. Andre forbliver imidlertid stagnerende omkring 10.000 £.
Headhunteres rolle i denne udvikling er ubestridelig. Men hvorfor vælger headhuntere nogle kandidater, mens de overser andre?
Udvikl dig selv som "bytte"
TOM observerer, at headhuntere udelukkende vælger kandidater, der har en klar karriereplan. Springet fra 100.000 til 500.000 yen kan ikke sammenlignes med at gå fra 80.000 til 100.000 eller 120.000 yen. Det repræsenterer overgangen fra general manager til professionel leder – en betydelig hurdle for de fleste.Det kræver omhyggelig forberedelse og planlægning – det kan ikke opnås blot ved at arbejde flittigt og overlade tingene til tilfældighederne.
TOM hævder, at den afgørende faktor ligger i en professionels klare karriereplan, hvor man konstant stiller sig selv tre spørgsmål under arbejdet:
Hvad er dine fremtidige udviklingsplaner?
TOM observerer, at mange mennesker arbejder i en tilstand af konstant travlhed, hvor de passivt udfører opgaver uden nogensinde at overveje langsigtede mål, men blot lader sig drive med markedets strømninger.
Blandt de kandidater, de møder hvert år, er de, der bliver ansat, typisk personer, der har arbejdet sig op inden for en enkelt branche og er gået fra assistent til leder. Omvendt er det sjældent, at de bliver opmærksomme på personer, hvis karriere spænder over flere brancher, som har begrænset opadgående mobilitet eller som udviser en flad udvikling.
At definere sin fremtidige udviklingsplan er det første skridt for enhver leders avancement. Alle efterfølgende jobskift og uddannelse bør dreje sig om denne plan.TOM advarer om, at de, der skifter job udelukkende for at få en lønforhøjelse på 20 % eller mere uden at tage højde for karriereudviklingen, vil opleve, at deres fremtidsudsigter bliver stadig mere begrænsede.
Hvor ligger din karrierekløft?
TOM forklarer, at forventningerne til en HR-chef, der tjener 10.000 £ om året, og en HR-direktør, der tjener 50.000 £, er fundamentalt forskellige, både fra den enkeltes og organisationens perspektiv. Dette repræsenterer kløften mellem en general manager og en professionel manager.
Fra et individuelt perspektiv stiller stillinger med en årsløn på 100.000 og 500.000 forskellige krav til erfaring, færdigheder og andre kompetencer.
For eksempel lægger HR-direktører større vægt på strategisk ledelse og innovationskapacitet inden for personaleudvikling, mens HR-chefer fokuserer mere på at yde operationel støtte og assistance. Fra virksomhedens synspunkt skifter forventningerne til talenter på forskellige lønniveauer også markant.Desuden er der jo højere stillingen er, desto større vægt lægges der på kandidatens professionelle loyalitet. Derfor er det et afgørende skridt for avancement at identificere huller i færdigheder og ledelseskompetencer, efter at man har fastlagt sin karriereudviklingsplan. Hvilke udfordringer skal du tage op for at udfylde disse huller? Når du er blevet opmærksom på disse huller, skal du bevidst tackle dine mangler i dit arbejde.TOM bemærker, at sådanne muligheder findes i overflod i det daglige arbejde, selvom mange ikke er opmærksomme på dem. For eksempel: løbende at tage særligt udfordrende opgaver for at berige dit CV; proaktivt påtage sig ulønnede ansvarsområder, der udvikler presserende nødvendige kompetencer; aktivt søge ansættelse i forskellige afdelinger – alle disse metoder forbedrer de professionelle evner og udfylder huller. Naturligvis er det stadig uundværligt at deltage systematisk i ledelses- og færdighedstræning på højt niveau.
Gør dig selv kendt for headhuntere
TOM rådgiver, at når ledere har finpudset deres færdigheder og opbygget erfaring, bør de også proaktivt promovere sig selv. Oprethold tætte eksterne forbindelser for at sikre, at andre forstår og anerkender dine evner. Hæv din profil på passende vis.
Mange ledere er måske 'gode medarbejdere' inden for deres organisationer, men mangler ekstern eksponering. Derfor er headhuntere eller eksterne ledere ikke opmærksomme på dem, hvilket fører til mistede muligheder.
Derfor skal kandidaterne lære at samarbejde med headhuntere og opretholde tætte forbindelser med rekrutteringskonsulenter for at udnytte mulighederne, når de opstår. Set fra en headhunters perspektiv råder TOM kandidaterne til at: identificere vigtige kontakter, udarbejde og regelmæssigt opdatere en liste over personer, de skal møde, opbygge netværk proaktivt i stedet for at vente, indtil det bliver nødvendigt, og aldrig blive "skjult" i de daglige arbejdsrutiner.
Med dette formål for øje bør kandidaterne præsentere sig selv på passende vis gennem forskellige kanaler og øge deres synlighed ved relevante branchearrangementer.
Dette omfatter deltagelse i branchefora, lejlighedsvis offentliggørelse af faglige artikler i specialiserede tidsskrifter eller deltagelse i medieinterviews, hvor det er relevant. TOM bemærker, at selv når kunderne specificerer en bestemt type medarbejder, der skal rekrutteres – f.eks. en CFO fra virksomhed X eller en salgsdirektør fra virksomhed Y – vil headhuntere først foretage søgninger via søgemaskiner. Derfor øger passende eksponering sandsynligheden for at blive fundet af headhuntingfirmaer betydeligt.
Registrering hos headhunting-bureauer
Mange ledere kontakter kun headhunting-bureauer, når de står over for problemer på arbejdspladsen og ønsker at skifte job. På dette tidspunkt mangler bureauerne imidlertid ofte egnede ledige stillinger, hvilket placerer lederne i en meget passiv position.