Mnoho manažerů kontaktuje headhuntingové firmy až ve chvíli, kdy se jejich kariéra dostane do slepé uličky a oni uvažují o změně zaměstnání. V tu chvíli však tyto firmy často nemají žádné vhodné volné pozice, což manažera staví do velmi pasivní pozice.
Praktická integrita v headhuntingu
Během samotných pohovorů používají vedoucí pracovníci náborových organizací různé techniky dotazování, aby odhalili skutečný potenciál a schopnosti uchazečů. Jakýkoli náznak neupřímnosti vede k okamžité diskvalifikaci. V rámci headhuntingu vyžadují vyšší pozice od uchazečů stále přísnější standardy loajality a emoční inteligence.
Z podobného ročního platu kolem 10 000 liber se někteří jedinci dostanou na 20 000 liber, pak na 30 000 liber a dokonce na 50 000 liber během pouhých tří až pěti let. Jiní však zůstávají na úrovni kolem 10 000 liber.
Role headhunterů v tomto vývoji je nepopiratelná. Proč ale headhunteři vybírají některé kandidáty a jiné přehlížejí?
Pěstujte v sobě „kořist“
TOM pozoruje, že z pohledu headhunterů jsou jejich vybranými kandidáty vždy ti, kteří mají jasný kariérní plán. Skok ze 100 000 jenů na 500 000 jenů není srovnatelný s postupem z 80 000 jenů na 100 000 nebo 120 000 jenů. Představuje to přechod z pozice generálního ředitele na pozici profesionálního manažera – což je pro většinu lidí významná překážka.Vyžaduje to pečlivou přípravu a plánování – nelze toho dosáhnout pouze pilnou prací a spoléháním se na náhodu.
TOM tvrdí, že klíčovým faktorem je jasný kariérní plán profesionála, který si během své práce neustále klade tři otázky:
Jaké jsou vaše plány do budoucna?
TOM pozoruje, že mnoho lidí pracuje v neustálém shonu, pasivně plní úkoly, aniž by přemýšleli o dlouhodobých cílech, a pouze se nechávají unášet tržními trendy.
Z uchazečů, se kterými se každoročně setkávají, jsou úspěšně přijímáni obvykle ti, kteří se postupně vypracovali v rámci jednoho odvětví a vertikálně postoupili z pozice asistenta na manažera. Naopak ti, jejichž kariéra zahrnuje více odvětví, vykazují omezenou možnost postupu nebo vykazují plochý vývoj, je málokdy zaujmou.
Definování plánu budoucího rozvoje je prvním krokem k postupu každého manažera. Všechny následné změny zaměstnání a školení by se měly točit kolem tohoto plánu.TOM varuje, že ti, kteří mění zaměstnání pouze kvůli 20% nebo vyššímu zvýšení platu, aniž by zohlednili kariérní postup, budou mít stále omezenější vyhlídky do budoucna.
Kde leží vaše kariérní mezera?
TOM vysvětluje, že očekávání kladená na personálního manažera s ročním příjmem 10 000 liber a personálního ředitele s příjmem 50 000 liber se zásadně liší, a to jak z pohledu jednotlivce, tak z pohledu organizace. To představuje rozdíl mezi generálním manažerem a profesionálním manažerem.
Z individuálního hlediska kladou role s ročním platem 100 000 jenů a 500 000 jenů odlišné požadavky na zkušenosti, dovednosti a další kompetence.
Například ředitelé lidských zdrojů kladou větší důraz na strategické řízení a inovační schopnosti v rámci rozvoje lidských zdrojů, zatímco manažeři lidských zdrojů se více zaměřují na poskytování operativní podpory a pomoci. Z pohledu společnosti se také výrazně liší očekávání od talentů na různých platových úrovních.Čím vyšší je pozice, tím větší důraz se klade na loajalitu uchazeče k firmě.
Proto je po vytvoření plánu kariérního rozvoje klíčovým krokem pro postup identifikace mezer ve dovednostech a manažerských schopnostech.
Jaké výzvy byste měli přijmout, abyste tyto mezery překlenuli?
Jakmile si tyto mezery uvědomíte, vědomě se zaměřte na své nedostatky v práci.TOM poznamenává, že takové příležitosti se v každodenní práci vyskytují často, ale mnozí si je neuvědomují. Například: neustále se pokoušet o zvláště náročné úkoly, které obohatí váš životopis; proaktivně přebírat neplacené povinnosti, které rozvíjejí naléhavě potřebné kompetence; aktivně hledat umístění v různých odděleních – všechny tyto metody zvyšují profesionální schopnosti a překlenují mezery. Samozřejmě zůstává nezbytná systematická účast na školeních pro vysoké manažery a školeních zaměřených na dovednosti.
Jak se zviditelnit pro headhuntery
TOM radí, že jakmile manažeři zdokonalí své dovednosti a zkušenosti, musí se také aktivně propagovat. Udržujte úzké vnější kontakty, aby ostatní pochopili a uznali vaše schopnosti. Hledejte vhodné příležitosti, jak se zviditelnit.
Mnoho manažerů může být interně „dobrými zaměstnanci“, ale postrádají vnější kontakty. V důsledku toho si jich headhunteři nebo externí vedoucí pracovníci nevšímají, což vede ke zmeškaným příležitostem.
Kandidáti se proto musí naučit, jak navázat kontakt s headhuntery a udržovat úzké vztahy s personálními konzultanty, aby mohli využít příležitosti, když se naskytnou. Z pohledu headhuntera TOM kandidátům radí: identifikovat klíčové kontakty; připravit a pravidelně aktualizovat seznam „osob, se kterými se musí setkat“; aktivně budovat sítě kontaktů, místo aby čekali, až budou potřeba; a nikdy se „neskrývat“ v každodenní pracovní rutině.
Za tímto účelem by se kandidáti měli vhodně prezentovat prostřednictvím různých kanálů a zvýšit svou viditelnost na relevantních setkáních v oboru.
To zahrnuje účast na průmyslových fórech, příležitostné publikování odborných článků v odborných časopisech nebo selektivní poskytování rozhovorů médiím. TOM poznamenává, že ve své práci, i když mají za úkol najít konkrétní pozice, jako je finanční ředitel nebo obchodní ředitel pro konkrétní společnost, nejprve provádějí vyhledávání pomocí vyhledávačů. Vhodná viditelnost tedy výrazně zvyšuje pravděpodobnost, že vás headhunteři najdou.
Registrace u personálních agentur
Mnoho manažerů kontaktuje personální agentury pouze v případě, že čelí potížím na pracovišti a chtějí změnit zaměstnání. V této fázi však agentury často nemají vhodné volné pozice, což manažery staví do velmi pasivní pozice.