Algunos directivos, bajo la presión del rendimiento y enfrentados a la competencia externa, idean constantemente estrategias para obtener una ventaja. Sin embargo, cuando se comunican con el personal, se encuentran con resistencia a cada paso. Entonces, ¿cómo se puede superar exactamente la reticencia de los empleados?
¿Los empleados realmente no están dispuestos a cambiar? ¿Es realmente tan difícil conseguir que acepten el cambio? Es profundamente injusto concluir precipitadamente que el personal se resiste al cambio o carece de ambición sin comprender primero las razones subyacentes.
Superar los prejuicios
Según las estadísticas de la consultora estadounidense Pritchett, normalmente solo el 20 % de los empleados apoya plenamente el cambio desde el principio, el 50 % adopta una postura neutral, mientras que el 30 % restante muestra una resistencia significativa.
En realidad, la resistencia al cambio es una reacción natural y un proceso inevitable. No todo el mundo puede aceptar inmediatamente el cambio de todo corazón; los empleados necesitan tiempo para adaptarse y, lo que es más importante, necesitan la comunicación y el apoyo de sus directivos.
Aliviar la resistencia de los empleados
Cuando se enfrentan a la resistencia, los directivos no deben insistir repetidamente en la necesidad del cambio. En cambio, deben reconocer las reacciones de los empleados, comprender de forma proactiva las causas subyacentes y abordar su resistencia.
Los directivos deben considerar la resistencia de los empleados no como un obstáculo, sino como una oportunidad.La resistencia indica posibles deficiencias en su enfoque: tal vez una comunicación poco clara ha generado incertidumbre o un apoyo insuficiente ha dejado al personal sin saber cómo proceder.
Manejo del personal desobediente
Una de las situaciones más difíciles para un gerente es cuando un subordinado se niega a seguir las instrucciones o se comporta de manera descortés con él delante de sus compañeros durante las reuniones.Un subordinado puede insinuar o dar a entender que un gerente recién nombrado no puede resolver los problemas actuales. Si se le cuestiona, esta persona puede dar marcha atrás y alegar que sus comentarios eran solo una broma: «¿Es que un gerente no puede aceptar una broma?».
Este tipo de comportamiento constituye un desafío directo a la autoridad gerencial y suele provenir de empleados con mucha antigüedad que han realizado importantes contribuciones al departamento. Los gerentes recién nombrados son los más propensos a encontrarse con esta dinámica.En esencia, esto pone a prueba el umbral de tolerancia del supervisor. Estos subordinados tratan de evaluar hasta qué punto se permite la insubordinación y qué consecuencias puede acarrear. Ignorarlo supone el riesgo de que el supervisor pierda gradualmente el respeto de todo el personal. Por lo tanto, estas cuestiones deben abordarse con prontitud.
Convoque al subordinado que muestra ese comportamiento a su oficina para hablar con franqueza sobre el asunto. Prepárese de antemano, aclarando con precisión lo que desea transmitir, y exponga el problema de forma directa y concisa.
A través de este diálogo cara a cara, recuerde al subordinado quién tiene la autoridad. Esto establece de manera efectiva los límites de su conducta y le hace consciente de que el problema radica en su propio comportamiento. Si el subordinado teme que el superior pueda guardar resentimiento, este debe afirmar que el subordinado es «un miembro valioso del equipo».