Změna zaměstnání je nevyhnutnou součástí profesního života, ale kdy lidé nejčastěji uvažují o změně? Níže odborníci odhalují období, kdy dochází k nejčastějším změnám zaměstnání.
V těchto obdobích dochází k nejvyššímu počtu změn zaměstnání:
Fáze líbánek
Očekávání nové role podporuje „slepý optimismus“ a úspěšným uchazečům dodává sebevědomí po získání zaměstnání.Tato fáze odráží počáteční nadšení nového zaměstnance, který je plný elánu a motivace. Fáze rozčarování S postupem času, když realita zaostává za očekáváními a člověk si uvědomí, že daná role má menší význam, než se předpokládalo, může motivace prudce klesnout, což vede k pocitům frustrace a rozčarování.
Období propadu
Nahromaděná frustrace a zklamání vedou k lítosti, zmatení a dokonce k úvahám o další změně zaměstnání. V tomto okamžiku je nejdůležitějším krokem změnit způsob uvažování a přesunout životní priority – například snížit očekávání ohledně příjmu nebo pozice, nebo se věnovat koníčkům – místo toho, aby se člověk zabýval stížnostmi a výčitkami.
Fáze přistání
Po překonání této psychologické zkoušky většina lidí postupně získává vhled do své role, asimiluje se do nové firemní kultury a přijímá vyvážený pohled na zisky a ztráty. Jejich myšlení začíná „přistávat“. V této fázi je důležité si připomínat, že není dobré si klást nereálné ambice nebo usilovat o okamžitý úspěch. Místo toho se soustřeďte na učení se od zkušených kolegů a „dobíjení“ svých schopností.
Analýza hlavních důvodů pro změnu zaměstnání
1. Nízká shoda mezi pracovníkem a prací: První scénář zahrnuje omezenou shodu mezi dovednostmi požadovanými společností a vlastními kompetencemi, což činí dohodu nevýhodnou pro obě strany. Druhý scénář nastává, když dovednosti pracovníka představují podmnožinu požadavků společnosti nebo naopak, což vytváří nerovnováhu, kdy jedna strana získává neúměrně více.Taková uspořádání, která nevedou k vzájemně výhodnému partnerství, pravděpodobně nevydrží a zůstanou dočasná.
2. Životní cyklus role skončil: Některé pozice v organizaci jsou vytvořeny k plnění konkrétních, fázových cílů, nikoli k trvalým funkcím. Po dokončení této fáze a bez vhodné role, do které by bylo možné přejít, je proto nutné odejít.
3. Nedostatečné naplnění: Když vyčerpám všechny možnosti, jak změnit stávající prostředí, okolnosti nebo způsob uvažování, odcházím z důvodu absence průlomových příležitostí. (Tato odpověď vyžaduje doplňující vysvětlení, jinak by ji tazatelé mohli vnímat jako přiznání neschopnosti.)
4. Pomalý rozvoj společnosti: Po delším působení v organizaci, pokud mi její pomalý růst brání v získávání nových znalostí nebo zajištění příležitostí k postupu, podám výpověď.(Toto se týká myšlení, hodnot a loajality).
5. Omezení osobního růstu: Pokud moje role nabízí omezené možnosti horizontálního i vertikálního postupu, podám výpověď z důvodu obtížného postupu.
6. Nesoulad kariérního plánování: Pokud společnost nemůže podporovat mé osobní kariérní cíle, podám výpověď (buďte opatrní, protože personalisté to mohou vnímat jako nestabilitu).
7. Filozofické souznění: Pokud by se moje osobní filozofie výrazně lišila od étosu společnosti a nebylo by možné je sladit, podal bych výpověď. (Tato odpověď s sebou nese značné riziko, pokud jste předem s personalistou neprokázal, že jste pracoval v organizaci s nezdravými principy řízení, které jsou v kontrastu s vaší vlastní zdravou filozofií. V opačném případě je lepší se této odpovědi vyhnout).
8. Obavy ohledně personálního mechanismu: Praxe nahrazování personálu s každým novým vedoucím odráží nejen hierarchickou dynamiku, ale také podtrhuje význam komplementárního sladění personálního obsazení. Změna ve vedení neznamená mé osobní nedostatky, ale spíše naznačuje nevhodné partnerství, ve kterém nemohu vytvořit efektivní, vzájemně výhodnou kombinaci s novým vedoucím ve prospěch společnosti (příkladem tohoto scénáře jsou změny ve složení vlády).