I. Undvik att använda kampanjer som motivation
Många föredrar kampanjer som motivationsmedel. Dessa blåser ofta över som en vindpust och lämnar bara en flyktig spänning innan de försvinner i tomma intet. Oavsett om det handlar om etikettkampanjer, renlighetskampanjer, författarinitiativ, förslagssystem eller kvalitetsförbättringsrörelser – alla blir de bara formaliteter. För kineserna visar sig sådana formalistiska tillvägagångssätt vara minst effektiva.
Den kinesiska kulturen värdesätter substans. Motivation måste vara inbäddad i dagliga rutiner för att odla vanor som blir bestående praxis. Kampanjer är vanligtvis beroende av förebilder som driver den initiala entusiasmen. När deras fokus avtar, avtar också momentumet. Sådana kampanjer avtar oundvikligen med tiden.
II. Undvik att godtyckligt skapa prejudikat inom motivation
Motivation får inte vara rigidt konventionell, utan bör anpassas efter omständigheterna. Den största fallgropen ligger dock i att godtyckligt skapa prejudikat. Som ordspråket säger: ”Goda gärningar är svåra att initiera” – av rädsla för att andra ska följa efter, vilket leder till ohållbara resultat, kan man senare ångra sin initiala handling.
Chefer som vill visa beslutsamhet kan lätt gå med på något utan att överväga det noggrant. När löftet väl har givits känner de sig skyldiga att hålla det av artighet, även om de är medvetna om dess brister, vilket förvärrar misstaget.
Beslutsamhet innebär inte att man gör förhastade löften, utan att man håller fast vid ett beslut när det väl är fattat. Därför är det viktigt att överväga noga innan man förbinder sig, för att undvika att hamna i en ohållbar situation. När chefer vanemässigt skapar prejudikat kan underordnade skapa situationer som oavsiktligt fångar dem i en fälla. Att entusiastiskt gå med på något i stundens hetta leder ofta till bitter ånger efteråt.
Ingen bör godtyckligt skapa prejudikat. Detta är det första steget i att odla institutionell medvetenhet och etablera en anda av laglydigt beteende. Strävan efter innovation och förändring måste följa lagliga förfaranden.
III. Undvik att göra stor sak av incitament
När medel äntligen avsätts för incitament finns det en tendens att göra en stor sak av det, så att alla får veta om det för att rättfärdiga utgiften. Denna mentalitet att göra stor sak av incitamenten slår ofta tillbaka på incitamenten.
De som utsätts för sådan uppvisning känner sig oundvikligen som apor som paraderas för andras nöje. Bland åskådarna finns det några som njuter av spektaklet, medan andra tycker att det är osmakligt. Medan vissa blir motiverade, blir andra demoraliserade. För organisationen som helhet är vinsterna och förlusterna jämnt fördelade.
IV. Incitament får inte avvika från gruppens mål
Mål fungerar som en gemensam standard för incitament och säkerställer rättvisa. Alla incitament måste vara i linje med dessa mål. Detta visar åtminstone att chefer agerar utan personlig partiskhet och ger belöningar baserat på organisationens behov snarare än individuell favoritism, vilket maximerar utnyttjandet av talanger. Beteende som avviker från målen bör inte bara avskräckas utan också aktivt korrigeras – ansträngningarna bör omdirigeras mot kollektiva mål för att främja enighet om syftet och samarbetsstyrkan.
Beteenden som avviker från de kollektiva målen får inte belönas, eftersom sådana centrifugalkrafter då blir allt starkare. När chefer motiverar sina underordnade måste de vägleda dem mot självjustering, rikta deras energi mot gemensamma mål och uppfylla sina skyldigheter.
Om en chef belönar handlingar som avviker från målen kan underordnade uppfatta detta som ett tyst godkännande av godtyckligt beteende. Följaktligen kan de fokusera på att urskilja chefens preferenser och smickra för att säkra personliga fördelar. När sådana metoder blir etablerade främjar de en miljö där opportunister frodas, vilket oundvikligen undergräver uppnåendet av övergripande mål.
V. Effektiv kommunikation får inte förbises i motiveringsarbetet
När man kommunicerar är det klokt att ta hänsyn till tredje parts känslor för att undvika att oavsiktligt såra andra. Att till exempel visa överdriven omtanke om en enskild person kan väcka missnöje hos andra. Oavsett om kommunikationen sker individuellt eller kollektivt måste därför tillvägagångssättet väljas med omsorg och lämpliga mellanhänder övervägas för att undvika komplikationer och onödiga efterverkningar som minskar motivationens effektivitet.
Motivation måste förmedlas genom lämplig kommunikation för att främja ömsesidig förståelse och positiv respons. Om ett företag till exempel avser att belöna part A med en bärbar tv utan att rådfråga dem, och det visar sig att part A köpt en sådan bara en vecka tidigare – även om byte mot andra apparater från en utsedd tillverkare erbjuds – orsakar detta betydande besvär.