I. Izogibajte se uporabi kampanj kot motivacije
Mnogi dajejo prednost kampanjam kot motivaciji. Te pogosto minejo kot veter, pustijo le kratkotrajno navdušenje, preden izginejo v nič. Naj gre za kampanje za bontone, čistočo, literarna prizadevanja, predloge ali izboljšanje kakovosti – ostanejo le formalnosti. Za Kitajce so takšni formalistični pristopi najmanj učinkoviti.
Kitajci cenijo vsebino. Le z vzpodbujanjem motivacije v vsakdanjih rutinih je mogoče gojiti navade, ki omogočajo razcvet in trajnost praks. Kampanje so vedno odvisne od zagovornikov. Ko ti posamezniki ohranjajo budnost, sledi navdušeno sodelovanje; ko njihova pozornost pojenja, kampanja izgine. Kampanje ne morejo trajati – to se vedno znova potrjuje.
II. Izogibajte se samovoljnemu ustvarjanju precedensov v motivaciji
Motivacija ne sme biti toga in konvencionalna, ampak se mora prilagajati okoliščinam. Največja past pa je v samovoljnem ustvarjanju precedensov. Kakor pravi pregovor: »Dobra dela je težko začeti« – iz strahu, da bi drugi sledili zgledu, kar bi vodilo do nevzdržnih rezultatov, lahko kasneje obžalujemo prvotno dejanje.
Menedžerji, ki želijo pokazati odločnost, se lahko brez temeljitega premisleka hitro strinjajo. Ko je obljuba dana, se počutijo dolžni, da jo izpolnijo, čeprav se zavedajo njenih pomanjkljivosti, s čimer še poslabšajo napako.
Odločnost ne pomeni dajanja prenagljenih obljub, ampak vztrajanje, ko je odločitev enkrat sprejeta. Zato je previdno premislek pred sprejetjem odločitve bistven, da se izognemo nevzdržnemu položaju. Ko vodje navadno ustvarjajo precedense, lahko podrejeni ustvarijo situacije, ki jih nehote ujamejo v past. Navdušeno soglašanje v vročici trenutka pogosto vodi do grenkega obžalovanja pozneje.
Nihče ne sme samovoljno ustvarjati precedensov. To je prvi korak pri gojenju institucionalne zavesti in vzpostavljanju duha zakonitega ravnanja. Iskanje inovacij in sprememb mora potekati v skladu z zakonitimi postopki.
III. Izogibajte se pompoznosti pri ponujanju spodbud
Ko se končno ponudijo spodbude, obstaja težnja, da se o tem veliko govori, da vsi vedo, kot da mora poraba denarja imeti svojo ceno. Ta pompozna mentaliteta se pogosto obrne proti spodbudi.
Tisti, ki so izpostavljeni takšnemu šopirjenju, se neizogibno počutijo kot opice, ki jih razkazujejo za zabavo drugih. Med gledalci nekateri uživajo v spektaklu, drugi pa ga najdejo okusnega. Medtem ko so nekateri motivirani, so drugi demotivirani. Za organizacijo kot celoto so dobički in izgube enakomerno uravnoteženi.
IV. Spodbude ne smejo odstopati od ciljev skupine
Cilji služijo kot skupni standard za spodbude in zagotavljajo pravičnost. Vse spodbude morajo biti usklajene s temi cilji. To kaže, da menedžerji delujejo nepristransko, ne dajejo prednosti posameznikom na podlagi osebnih preferenc, ampak dajejo prednost potrebam organizacije, da bi kar najbolje izkoristili talente. Vedenje, ki odstopa od ciljev, se ne sme nagrajevati, ampak ga je treba popraviti, da se prizadevanja usmerijo v skupne cilje, kar spodbuja enotnost namena in sodelovanje.
Vsako ravnanje, ki odstopa od skupnih ciljev, se ne sme spodbujati, da se ne bi takšne centrifugalne sile še okrepile. Pri motiviranju podrejenih morajo vodje usmerjati k samopopravljanju, usmerjanju njihove energije v skupne cilje in izpolnjevanju njihovih dolžnosti.
Če vodja nagrajuje dejanja, ki odstopajo od ciljev, lahko podrejeni to razumejo kot tiho odobravanje samovoljnega ravnanja. Posledično se lahko osredotočijo na razpoznavanje preferenc vodje in pridobivanje naklonjenosti, da bi si zagotovili osebne prednosti. Ko se takšne prakse utrdijo, spodbujajo okolje, v katerem uspevajo oportunisti, kar neizogibno ogroža doseganje splošnih ciljev.
V. Pri motiviranju ne smemo spregledati učinkovite komunikacije
Pri komuniciranju je pametno upoštevati čustva tretjih oseb, da ne bi nehote užalili drugih. Na primer, pretirana skrb za eno osebo lahko povzroči nezadovoljstvo drugih. Zato je treba pri individualni ali kolektivni komunikaciji pazljivo izbrati pristop in upoštevati ustrezne posrednike, da se preprečijo zapleti in nepotrebne posledice, ki bi lahko zmanjšale učinkovitost motiviranja.
Motivacijo je treba posredovati z ustrezno komunikacijo, da se spodbudi medsebojno razumevanje in pozitivni odziv. Na primer, če namerava podjetje nagraditi stranko A z darilom prenosnega televizorja, ne da bi se z njo posvetovalo, in se izkaže, da je stranka A takšen televizor kupila le teden dni prej – tudi če se ponudi zamenjava za druge aparate določenega proizvajalca –, to povzroči precejšnje neprijetnosti.