I. Unikaj wykorzystywania kampanii jako motywacji
Wiele osób preferuje kampanie jako narzędzia motywacyjne. Często wywołują one burzę, która szybko mija. Natłok działań znika w jednej chwili. Niezależnie od tego, czy są to kampanie dotyczące etykiety, czystości, literatury, sugestii czy poprawy jakości — wszystkie one są jedynie formalnością. Dla Chińczyków takie formalistyczne podejście okazuje się najmniej skuteczne.
Chińczycy cenią sobie treść. Tylko poprzez motywowanie w codziennych czynnościach można wykształcić nawyki, które pozwolą na rozkwit i utrzymanie się praktyk. Kampanie nieodmiennie opierają się na liderach. Kiedy takie osoby zachowują czujność, następuje entuzjastyczny udział; kiedy ich zaangażowanie słabnie, kampania zanika. Kampanie nie mogą trwać – potwierdza się to wielokrotnie.
II. Unikaj arbitralnego ustanawiania precedensów w motywacji
Motywacja nie może być sztywna i konwencjonalna, powinna dostosowywać się do okoliczności. Największą pułapką jest jednak arbitralne ustanawianie precedensów. Jak mówi przysłowie: „Trudno jest zapoczątkować dobre uczynki” – obawiając się, że inni pójdą w nasze ślady, co doprowadzi do niemożliwych do utrzymania rezultatów, możemy później żałować naszego pierwotnego działania.
Menedżerowie, chcąc wykazać się zdecydowaniem, mogą łatwo wyrazić zgodę bez dokładnego rozważenia sprawy. Po złożeniu obietnicy czują się zobowiązani do jej dotrzymania, nawet jeśli są świadomi jej wad, co pogłębia błąd.
Determinacja nie oznacza składania pochopnych obietnic, ale wytrwałość w realizacji podjętej decyzji. Dlatego przed podjęciem zobowiązania konieczne jest dokładne rozważenie sprawy, aby uniknąć znalezienia się w sytuacji, z której nie ma wyjścia. Kiedy menedżerowie mają zwyczaj tworzenia precedensów, podwładni mogą nieświadomie stwarzać sytuacje, które ich wciągają. Entuzjastyczna zgoda w ferworze chwili często prowadzi do gorzkiego żalu później.
Nikt nie powinien arbitralnie ustanawiać precedensów. Jest to pierwszy krok do kultywowania świadomości instytucjonalnej i budowania ducha przestrzegania prawa. Dążenie do innowacji i zmian musi odbywać się zgodnie z procedurami prawnymi.
III. Unikaj popisów podczas motywowania
Kiedy w końcu przydzielane są środki na motywację, istnieje tendencja do robienia wielkiego spektaklu, aby wszyscy o tym wiedzieli i aby uzasadnić wydatki. Ta mentalność popisywania się często przynosi efekt odwrotny do zamierzonego.
Osoby poddane takim popisom nieuchronnie czują się jak małpy wystawiane na pokaz dla rozrywki innych. Wśród widzów niektórzy cieszą się tym widowiskiem, a inni uważają je za niesmaczne. Niektórzy są zmotywowani, a inni zdemotywowani. Dla organizacji jako całości zyski i straty są równomiernie zrównoważone.
IV. Motywacje nie mogą odbiegać od celów grupy
Cele służą jako wspólny punkt odniesienia dla motywacji, zapewniając sprawiedliwość. Wszystkie motywacje muszą być zgodne z tymi celami. Pokazuje to przynajmniej, że menedżerowie działają bez osobistych uprzedzeń, przyznając nagrody w oparciu o potrzeby organizacji, a nie indywidualne preferencje, maksymalizując w ten sposób wykorzystanie talentów. Zachowania odbiegające od celów powinny być nie tylko pozbawione motywacji, ale także aktywnie korygowane — przekierowując wysiłki na cele zbiorowe, aby wzmocnić jedność celów i siłę współpracy.
Żadne zachowania odbiegające od wspólnych celów nie mogą być motywowane, aby nie wzmacniać sił odśrodkowych. Motywując podwładnych, menedżerowie muszą kierować ich ku samokorekcie, kierując ich energię na wspólne cele i wypełnianie obowiązków.
Jeśli menedżer nagradza działania odbiegające od celów, podwładni będą postrzegać go jako tolerującego arbitralne zachowania. W rezultacie będą starać się rozpoznać preferencje menedżera i zdobyć jego przychylność, aby zapewnić sobie osobiste korzyści. Gdy takie praktyki utrwalą się, powstaje środowisko sprzyjające osobom pozbawionym skrupułów, co nieuchronnie podważa osiągnięcie nadrzędnych celów.
V. Skuteczna komunikacja nie może być pomijana w motywacji
Podczas komunikacji warto brać pod uwagę uczucia osób trzecich, aby nie urazić innych nieumyślnie. Na przykład okazywanie nadmiernej troski jednej osobie może wywołać niechęć wśród innych. Dlatego też, niezależnie od tego, czy komunikacja ma charakter indywidualny, czy zbiorowy, należy starannie dobierać podejście i rozważać odpowiednich pośredników, aby zapobiec komplikacjom i niepotrzebnym reperkusjom, które mogłyby zmniejszyć skuteczność motywacji.
Motywację należy przekazywać poprzez odpowiednią komunikację, aby sprzyjać wzajemnemu zrozumieniu i pozytywnym reakcjom. Na przykład, jeśli firma zamierza nagrodzić stronę A, wręczając jej przenośny telewizor bez konsultacji z nią, a okaże się, że strona A kupiła taki telewizor zaledwie tydzień wcześniej — nawet jeśli zaoferuje się jej wymianę na inne urządzenia od wskazanego producenta — spowoduje to znaczne niedogodności.