I. Unngå å bruke kampanjer som motivasjon
Mange foretrekker kampanjer som motivasjonsfaktor. Disse blåser ofte over som en vindpust, og etterlater bare en flyktig begeistring før de forsvinner i intet. Enten det dreier seg om etikettekampanjer, renholdskampanjer, forfatterinitiativer, forslagsordninger eller kvalitetsforbedringsbevegelser – alle blir de bare formaliteter. For kineserne er slike formalistiske tilnærminger minst effektive.
Kineserne verdsetter substans. Motivasjon må være forankret i daglige rutiner for å dyrke vaner som blir varige praksiser. Kampanjer er alltid avhengige av forkjemperne. Når disse forkjemperne holder fokus, følger entusiasmen; når deres oppmerksomhet avtar, forsvinner kampanjen. Slike kampanjer varer aldri – dette gjelder gang på gang.
II. Unngå å sette vilkårlige presedenser for motivasjon
Motivasjon må unngå rigid overholdelse av konvensjoner, men bør tilpasses omstendighetene for å oppnå de beste resultatene. Den største fallgruven i motivasjon er imidlertid å sette vilkårlige presedenser. Som ordtaket sier: «Det er vanskelig å åpne døren til dyd.» Hvis andre følger etter, kan det føre til uholdbare praksiser, slik at man angrer på den opprinnelige beslutningen.
Ledere som ønsker å vise besluttsomhet, kan lett gå med på ting uten grundig vurdering. Når løftet først er gitt, føler de seg forpliktet til å holde det, selv om de er klar over manglene ved det, og forverrer dermed feilen.
Besluttsomhet betyr ikke å gi forhastede løfter, men å holde fast ved en beslutning når den er tatt. Derfor er det viktig å tenke nøye gjennom før man forplikter seg, for å unngå å svekke sin egen posisjon. Når ledere har for vane å skape presedenser, kan underordnede utnytte situasjonen til å fange dem i en felle uten at de er klar over det. Å si ja entusiastisk i farten fører ofte til bitter anger i etterkant.
Ingen bør vilkårlig sette presedenser. Dette er det første trinnet i å dyrke institusjonell bevissthet og etablere en ånd av lovlydig oppførsel. Å søke innovasjon og endring må følge lovlige prosedyrer.
III. Unngå å vise seg frem når du gir insentiver
Når midler endelig blir bevilget til insentiver, er det en tendens til å gjøre det til et stort opptog, slik at alle får vite om det for å rettferdiggjøre utgiftene. Denne mentaliteten om å vise seg frem slår ofte tilbake på insentivet.
De som utsettes for slike store gestus, føler seg uunngåelig som aper som blir vist frem for andres underholdning. Blant tilskuerne er det noen som nyter opptoget, mens andre synes det er smakløst. Noen blir motivert, mens andre blir demotivert. For organisasjonen som helhet er gevinsten og tapet jevnt balansert.
IV. Insentiver må ikke avvike fra gruppens mål
Mål fungerer som en felles standard for insentiver og sikrer rettferdighet. Alle insentiver må være i tråd med disse målene. Dette viser i det minste at ledere handler uten personlig skjevhet og gir belønninger basert på organisasjonens behov snarere enn individuell favorisering, og dermed maksimerer talentutnyttelsen. Atferd som avviker fra målene, bør ikke bare unngås, men også korrigeres aktivt – ved å omdirigere innsatsen mot kollektive mål for å fremme enhet i formålet og samarbeidets styrke.
Atferd som avviker fra kollektive mål må ikke belønnes, for å unngå at slike sentrifugale krefter blir stadig sterkere. Når ledere skal motivere underordnede, må de veilede dem mot selvjustering, og rette deres energi mot felles mål og oppfyllelse av deres plikter.
Hvis en leder belønner handlinger som avviker fra målene, kan underordnede oppfatte dette som en stilltiende godkjenning av vilkårlig oppførsel. Følgelig kan de fokusere på å skjelne lederens preferanser og smigre seg inn for å sikre personlige fordeler. Når slike praksiser blir fast forankret, fremmer de et miljø hvor opportunister trives, noe som uunngåelig undergraver oppnåelsen av overordnede mål.
V. Effektiv kommunikasjon må ikke overses i motivasjonen
Når man kommuniserer, er det lurt å ta hensyn til tredjeparters følelser for å unngå å fornærme andre utilsiktet. For eksempel kan overdreven oppmerksomhet mot én person provosere misnøye blant andre. Derfor må man, uansett om man kommuniserer individuelt eller kollektivt, velge tilnærming med omhu og vurdere passende mellomledd for å unngå komplikasjoner og unødvendige konsekvenser som kan redusere motivasjonens effektivitet.
Motivasjon må formidles gjennom passende kommunikasjon for å fremme gjensidig forståelse og positiv resonans. Hvis et selskap for eksempel har tenkt å belønne part A med en bærbar TV uten å konsultere dem, og det viser seg at part A kjøpte en bare en uke tidligere – selv om det tilbys bytte mot andre apparater fra en bestemt produsent – vil dette forårsake betydelig ulempe.