I. Izvairieties no kampaņu izmantošanas kā motivācijas līdzekļa
Daudzi izmanto kampaņas kā motivācijas līdzekli. Tās bieži rada vētru, kas ātri pāriet. Aktīvā darbība ātri izgaist. Neatkarīgi no tā, vai tās ir kampaņas par etiķeti, tīrību, literatūru, ieteikumiem vai kvalitātes uzlabošanu, tās paliek tikai formalitātes. Ķīniešiem šādas formālas pieejas izrādās vismazāk efektīvas.
Ķīnieši novērtē būtību. Motivācija jāiekļauj ikdienas rutīnā, lai veidotu ieradumus, kas kļūst par ilgstošām praksēm. Kampaņas vienmēr paļaujas uz līderiem. Kad šie līderi saglabā koncentrēšanos, seko entuziasms; kad viņu uzmanība mazinās, kampaņa izgaist. Šādas kampaņas nekad neiztur – tas atkārtojas atkal un atkal.
II. Izvairieties no patvaļīgas motivācijas precedentu radīšanas
Lai gan motivācija nedrīkst būt stingri konvencionāla, tai jāpielāgojas apstākļiem. Tomēr lielākais klupšanas akmens ir patvaļīga precedentu radīšana. Kā saka, „labas lietas ir grūti uzsākt” – baidoties, ka citi varētu sekot piemēram, kas noved pie neilgtspējīgiem rezultātiem, vēlāk var nākties nožēlot sākotnējo rīcību.
Vadītāji, vēloties parādīt izlēmību, var viegli piekrist bez rūpīgas apsvēršanas. Kad solījums ir dots, viņi jūtas pienākuma saistīti to izpildīt, pat ja apzinās tā trūkumus, tādējādi pastiprinot kļūdu.
Apņēmība nenozīmē pārsteidzīgus solījumus; tā nozīmē neatlaidību, kad lēmums ir pieņemts. Tāpēc, lai izvairītos no nepieņemamas situācijas, ir būtiski rūpīgi apsvērt lēmumu pirms tā pieņemšanas. Ja vadītāji parasti rada precedentu, padotie var izveidot situācijas, kas viņus neapzināti ievelk lamatās. Entuziasma pilna piekrišana uzkarstā brīdī bieži vien noved pie rūgtas nožēlas vēlāk.
Neviens nedrīkst patvaļīgi radīt precedentu. Tas ir pirmais solis, lai veicinātu institucionālo apziņu un izveidotu likumpakļāvības garu. Inovāciju un pārmaiņu meklējumi jāveic saskaņā ar likumīgām procedūrām.
III. Izvairieties no lielīšanās, piedāvājot stimulus
Kad stimuli beidzot tiek piešķirti, pastāv tendence par to lielīties, lai visi to zinātu, it kā naudas tērēšanai būtu jābūt saistītai ar izmaksām. Šāda lielīšanās bieži vien rada pretēju efektu.
Tie, kas tiek pakļauti šādai grandiozībai, neizbēgami jūtas kā pērtiķi, kurus izrāda citu izklaidei. Starp skatītājiem daži izbauda šo izrādi, bet citiem tā šķiet nepatīkama. Daži tiek motivēti, bet citiem motivācija pazūd. Organizācijai kopumā ieguvumi un zaudējumi ir līdzsvaroti.
IV. Stimuli nedrīkst atkāpties no grupas mērķiem
Mērķi kalpo kā kopējs stimulu etalons, nodrošinot taisnīgumu. Visi stimuli ir jāpielāgo šiem mērķiem. Tas vismaz parāda, ka vadītāji rīkojas bez personiskas ieinteresētības, piešķirot atlīdzības, pamatojoties uz organizācijas vajadzībām, nevis individuālu labvēlību, tādējādi maksimāli izmantojot talantus. Uzvedība, kas atkāpjas no mērķiem, ne tikai nedrīkst tikt stimulēta, bet ir aktīvi jālabo, novirzot pūles uz kopējiem mērķiem, lai veicinātu vienotību un sadarbības spēku.
Jebkura rīcība, kas neatbilst kolektīvajiem mērķiem, nedrīkst tikt stimulēta, lai šādas centrbēdzes spēki nekļūtu arvien spēcīgāki. Motivējot padotos, vadītājiem ir jāvirza viņi uz pašregulāciju, novirzot viņu enerģiju uz kopīgiem mērķiem un pienākumu izpildi.
Ja vadītājs atalgo darbības, kas neatbilst mērķiem, padotie to var uztvert kā netiešu piekrišanu patvaļīgai rīcībai. Rezultātā viņi var koncentrēties uz vadītāja vēlmju izpēti un labvēlības iegūšanu, lai nodrošinātu personīgas priekšrocības. Kad šāda prakse kļūst iesakņojusies, tā veicina vidi, kurā plaukst oportūnistiskums, kas neizbēgami apdraud vispārējo mērķu sasniegšanu.
V. Efektīva komunikācija nedrīkst tikt ignorēta motivācijā
Komunicējot, ir prātīgi ņemt vērā trešo personu jūtas, lai netīšām neaizvainotu citus. Piemēram, pārmērīga rūpes par vienu indivīdu var izraisīt nepatiku citiem. Tāpēc, neatkarīgi no tā, vai komunikācija notiek individuāli vai kolektīvi, ir jāizvēlas rūpīgi izsvērta pieeja un jāapsver atbilstoši starpnieki, lai novērstu sarežģījumus un nevajadzīgas sekas, kas samazina motivācijas efektivitāti.
Motivācija jāpārraida, izmantojot atbilstošu komunikāciju, lai veicinātu savstarpējo sapratni un pozitīvu rezonansi. Piemēram, ja uzņēmums plāno apbalvot pusi A, dāvinot tai portatīvo televizoru, neapspriedies ar to, un izrādās, ka puse A tādu iegādājusies tikai nedēļu iepriekš, pat ja tiek piedāvāta apmaiņa pret citu noteiktā ražotāja ierīci, tas rada ievērojamas neērtības.