一、運動による動機付けは避ける
運動でやる気を起こそうとする人が多いが、それは一過性のブームに過ぎない。一時的な盛り上がりは瞬く間に消え去る。礼儀運動、清掃運動、作家運動、意見提案運動、品質改善運動など、いずれも形式に過ぎない。形式的なものは、中国人にとって最も効果が薄い。
中国人は実質を重視し、日常的な状態の中で動機付けを行い、習慣を身につけさせることによってのみ、風潮として定着し、維持することができる。運動には大抵、提唱者がいる。この人物が注視している間は、皆が熱烈に応じざるを得ないが、その関心が移れば運動は停滞する。運動が持続することは不可能であり、これは常に当てはまる。
二、激励は恣意的に先例を立ててはならない
激励は確かに旧習に固執すべきではないが、臨機応変に対応し、状況に適した方法を求めるべきである。しかし激励において最も恐れるのは、恣意的に先例を作ることだ。いわゆる「善門は開け難し」であり、後々皆が追随して続けば、継続不能に陥り、後悔することになるだろう。
上司は自らの決断力を示すため、熟慮もせずに快諾してしまう。一度口にした以上、面子を潰すわけにもいかず、約束を破るわけにはいかないと考える。そのため、多少の問題があっても誤りを正さず、かえってより大きな過ちを招くことになる。
決断力とは軽率な発言ではなく、一度決めたことは最後まで貫く姿勢を指す。ゆえに決断前には慎重に検討し、自ら窮地に追い込まれる事態を避けるべきだ。上司が安易に例外を認める習慣があると、部下は巧妙に仕組んだ状況を作り出し、上司を気づかぬうちに罠に陥れる。興奮のあまり軽々しく承諾した結果、後で深く後悔することになる。
誰も恣意的に先例を立ててはならない。これは制度化意識を育み、法遵守の精神を確立する第一歩である。革新を求めるなら、合法的な手続きを遵守すべきだ。
三、激励は大々的に行わないこと
苦労して資金を捻出して激励するのだから、大々的に盛り上げて皆に知らせ、費用対効果をアピールしたい——この大げさな心理が、しばしば激励の逆効果を生む。
大々的に取り上げられる側は、まるで猿のように弄ばれている感覚を抱く。猿芝居の観客には、騒ぎに興じる者もいれば、こうした見せ物に不快感を示す者もいる。一部の人間は激励される一方で、別の層には逆効果となる。組織全体としては、得失が半々となる。
四、動機付けは集団目標から逸脱してはならない
目標は動機付けの共通基準であり、これによって初めて公平性が生まれる。全ての動機付けが目標から逸脱しないことは、少なくとも管理職に私心がなく、個人の好みに基づいて動機付けを行うのではなく、組織の必要性に基づいて人材を最大限に活用しようとしている証左である。目標から逸脱した行動は、動機付けの対象としないばかりか、むしろその変更を促すべきである。すなわち、集団目標に向け努力を導き、集団の知恵を結集し、志を一つにすることである。
集団目標から逸脱する行為には、いかなるインセンティブも与えてはならない。さもなければ、この偏向力や離心力がますます強まる恐れがある。管理職が部下を激励する際には、部下が自らを調整し、心力を集団目標に向け、すべき仕事を遂行するよう促さねばならない。
もし管理職が目標から外れた行動を奨励すれば、部下は「管理職は好き勝手をするのが好きだ」と認識し、管理職の意向を推し量って取り入ろうと躍起になる。こうした風潮が形成されれば、小人がはびこる状況となり、全体の目標達成に必ずや悪影響を及ぼす。
五、効果的なコミュニケーションを軽視してはならない
コミュニケーションでは第三者の心情に配慮し、意図せず他者を怒らせないことが肝要である。例えば某乙に対して過度な関心を示すと、某丙や某丁の不満を招く恐れがある。したがって個別または集団でのコミュニケーションでは、方法を慎重に選択し、適切な仲介者を考慮すべきである。そうすることで余計な問題を引き起こさず、不必要な後遺症を招いて激励の効果を低下させることを防げる。
動機付けは適切なコミュニケーションを通じて初めて相互理解が生まれ、良好な共鳴を生む。例えば会社が某甲を表彰しようと、本人の意見を聞かずに携帯テレビを贈ることを決めた場合、一週間前に某甲がちょうどテレビを購入したばかりだったため、指定メーカーで他の家電製品と交換できるとはいえ、某甲に多くの不便を強いる結果となった。