I. Evite utilizar las campañas como motivación
Muchos prefieren las campañas como herramientas de motivación. A menudo, estas crean un torbellino que se disipa rápidamente. Una oleada de actividad que desaparece en un instante. Ya se trate de campañas sobre etiqueta, limpieza, iniciativas literarias, sugerencias o mejora de la calidad, todas ellas son meras formalidades. Para los chinos, estos enfoques formalistas resultan poco eficaces.
Los chinos valoran la sustancia. La motivación debe integrarse en las rutinas diarias para cultivar hábitos que se conviertan en prácticas duraderas. Las campañas dependen invariablemente de los campeones. Cuando estos campeones mantienen la concentración, el entusiasmo les sigue; cuando su atención decae, la campaña se desvanece. Estas campañas nunca perduran, y esto se repite una y otra vez.
II. Evitar establecer arbitrariamente precedentes en la motivación
Si bien la motivación no debe ser rígidamente convencional, debe adaptarse a las circunstancias. Sin embargo, el mayor escollo radica en establecer arbitrariamente precedentes. Como dice el refrán, «las buenas acciones son difíciles de iniciar»: por temor a que otros sigan el ejemplo, lo que daría lugar a resultados insostenibles, uno puede llegar a arrepentirse más tarde de la acción inicial.Los directivos, deseosos de demostrar su capacidad de decisión, pueden aceptar fácilmente sin una reflexión profunda. Una vez hecha la promesa, se sienten obligados por cortesía a cumplirla, incluso cuando son conscientes de sus defectos, lo que agrava el error.
La determinación no significa hacer promesas precipitadas, sino perseverar una vez tomada una decisión. Por lo tanto, es esencial deliberar cuidadosamente antes de comprometerse para evitar quedar en una posición insostenible. Cuando los gerentes crean precedentes de forma habitual, los subordinados pueden crear situaciones que los atrapen sin que se den cuenta. Aceptar con entusiasmo en el calor del momento a menudo conduce a un amargo arrepentimiento posterior.
Nadie debe sentar precedentes de forma arbitraria. Este es el primer paso para cultivar la conciencia institucional y establecer un espíritu de conducta respetuosa con la ley. La búsqueda de la innovación y el cambio debe seguir los procedimientos legales.
III. Evitar la grandilocuencia al ofrecer incentivos
Cuando finalmente se ofrecen incentivos, existe la tendencia a hacer mucho ruido al respecto, asegurándose de que todo el mundo lo sepa, como si gastar dinero tuviera que tener un coste. Esta mentalidad grandilocuente a menudo resulta contraproducente para el incentivo.
Quienes son objeto de tal grandilocuencia se sienten inevitablemente como monos exhibidos para el entretenimiento de los demás. Entre los espectadores, algunos se deleitan con el espectáculo, mientras que otros lo encuentran desagradable. Mientras que algunos se sienten motivados, otros se desmotivan. Para la organización en su conjunto, las ganancias y las pérdidas se equilibran.
IV. Los incentivos no deben desviarse de los objetivos del grupo
Los objetivos sirven como norma común para los incentivos, lo que garantiza la equidad. Todos los incentivos deben estar en consonancia con estos objetivos. Esto demuestra que los directivos actúan de forma imparcial, sin favorecer a individuos en función de sus preferencias personales, sino dando prioridad a las necesidades de la organización para maximizar la utilización del talento. Los comportamientos que se desvían de los objetivos no deben ser recompensados, sino que deben corregirse para redirigir los esfuerzos hacia los objetivos colectivos, fomentando la unidad de propósito y el esfuerzo colaborativo.
No se debe incentivar ninguna desviación de los objetivos colectivos, para que esas fuerzas centrífugas no se hagan cada vez más fuertes. A la hora de motivar a sus subordinados, los directivos deben guiarlos hacia el autoajuste, dirigiendo sus energías hacia objetivos comunes y el cumplimiento de sus funciones.
Si un directivo recompensa acciones que se desvían de los objetivos, los subordinados pueden percibirlo como una aprobación tácita de una conducta arbitraria. En consecuencia, pueden centrarse en discernir las preferencias del directivo y en ganarse su favor para obtener ventajas personales. Una vez que estas prácticas se afianzan, fomentan un entorno en el que prosperan los oportunistas, lo que inevitablemente socava la consecución de los objetivos generales.
V. La comunicación eficaz no debe pasarse por alto en la motivación
A la hora de comunicarse, es aconsejable tener en cuenta los sentimientos de terceros para evitar ofender inadvertidamente a otros. Por ejemplo, mostrar una preocupación excesiva por una persona puede provocar resentimiento entre los demás. Por lo tanto, tanto si se comunica de forma individual como colectiva, se debe elegir cuidadosamente el enfoque y considerar los intermediarios adecuados, a fin de evitar complicaciones y repercusiones innecesarias que puedan disminuir la eficacia de la motivación.
La motivación debe transmitirse a través de una comunicación adecuada para fomentar el entendimiento mutuo y la resonancia positiva. Por ejemplo, si una empresa tiene la intención de recompensar a la parte A regalándole un televisor portátil sin consultarle y resulta que la parte A ha comprado uno justo una semana antes, incluso si se le ofrece cambiarlo por otros aparatos de un fabricante determinado, esto causa un inconveniente considerable.