I. Undgå at bruge kampagner som motivation
Mange foretrækker kampagner som motivationsfaktor. Disse blæser ofte over som en vindstød og efterlader kun en flygtig begejstring, inden de forsvinder ud i intetheden. Uanset om det drejer sig om etikettekampagner, renholdelseskampagner, forfatterinitiativer, forslagsordninger eller kvalitetsforbedringsbevægelser – de bliver alle blot formaliteter. For kineserne viser sådanne formalistiske tilgange sig at være mindst effektive.
Kineserne værdsætter substans. Motivation skal være indlejret i daglige rutiner for at dyrke vaner, der bliver varige praksisser. Kampagner er altid afhængige af forkæmpere. Når disse forkæmpere bevarer fokus, følger entusiasmen; når deres opmærksomhed svinder, forsvinder kampagnen. Sådanne kampagner varer aldrig ved – det gælder gang på gang.
II. Undgå vilkårligt at skabe præcedenser inden for motivation
Motivation må ikke være stift konventionel, men skal tilpasses omstændighederne. Den største faldgrube ligger dog i vilkårligt at skabe præcedenser. Som man siger: "Gode gerninger er svære at igangsætte" – af frygt for, at andre vil følge efter, hvilket vil føre til uholdbare resultater, kan man senere fortryde den oprindelige handling.
Ledere, der ønsker at vise beslutsomhed, kan let give deres tilsagn uden grundig overvejelse. Når løftet først er givet, føler de sig forpligtet af høflighed til at overholde det, selv når de er klar over dets mangler, hvilket forværrer fejlen.
Beslutsomhed betyder ikke at afgive forhastede løfter, men at holde fast, når en beslutning er truffet. Derfor er det vigtigt at overveje nøje, før man forpligter sig, for at undgå at komme i en uholdbar situation. Når ledere har for vane at skabe præcedenser, kan underordnede skabe situationer, der ubevidst fanger dem i en fælde. At sige ja entusiastisk i kampens hede fører ofte til bitter fortrydelse bagefter.
Ingen bør vilkårligt skabe præcedenser. Dette er det første skridt i at dyrke institutionel bevidsthed og etablere en ånd af lovlydig adfærd. Stræben efter innovation og forandring skal følge lovmæssige procedurer.
III. Undgå at spille op til publikum, når du giver incitamenter
Når midlerne endelig er afsat til incitamenter, er der en tendens til at gøre det til et stort spektakel, så alle ved det for at retfærdiggøre udgiften. Denne mentalitet med at spille op til publikum giver ofte bagslag for incitamentet.
De, der udsættes for sådanne store gestus, føler sig uundgåeligt som aber, der vises frem for andres underholdning. Blandt tilskuerne er der nogle, der nyder forestillingen, mens andre finder den usmagelig. Nogle bliver motiverede, mens andre bliver demotiverede. For organisationen som helhed er gevinsterne og tabene jævnt fordelt.
IV. Incitamenter må ikke afvige fra gruppens mål
Mål fungerer som den fælles benchmark for incitamenter og sikrer retfærdighed. Alle incitamenter skal være i overensstemmelse med disse mål. Dette viser i det mindste, at ledere handler uden personlig bias og tildeler belønninger baseret på organisationens behov snarere end individuel favorisering, hvilket maksimerer udnyttelsen af talent. Adfærd, der afviger fra målene, bør ikke kun undgås, men også aktivt korrigeres – indsatsen bør omdirigeres mod kollektive mål for at fremme enhed i formålet og samarbejdsstyrken.
Adfærd, der afviger fra de kollektive mål, må ikke belønnes, da sådanne centrifugalkræfter ellers bliver stadig stærkere. Når ledere motiverer deres underordnede, skal de vejlede dem mod selvtilpasning og rette deres energi mod fælles mål og opfyldelse af deres pligter.
Hvis en leder belønner handlinger, der afviger fra målene, kan underordnede opfatte dette som en stiltiende godkendelse af vilkårlig adfærd. Som følge heraf kan de fokusere på at aflæse lederens præferencer og smigre sig ind for at sikre personlige fordele. Når sådanne praksisser bliver fasttømrede, skaber de et miljø, hvor opportunister trives, hvilket uundgåeligt underminerer opnåelsen af overordnede mål.
V. Effektiv kommunikation må ikke overses i forbindelse med motivation
Når man kommunikerer, er det klogt at tage hensyn til tredjeparters følelser for at undgå at fornærme andre utilsigtet. For eksempel kan overdreven interesse for en enkelt person vække vrede hos andre. Derfor skal man, uanset om man kommunikerer individuelt eller kollektivt, vælge sin tilgang med omhu og overveje passende mellemled for at undgå komplikationer og unødvendige konsekvenser, der kan mindske motivationens effektivitet.
Motivation skal formidles gennem passende kommunikation for at fremme gensidig forståelse og positiv resonans. Hvis et firma f.eks. har til hensigt at belønne part A ved at give dem et bærbart fjernsyn uden at konsultere dem, og det viser sig, at part A har købt et bare en uge før – selvom der tilbydes ombytning til andre apparater fra en bestemt producent – medfører dette betydelig ulejlighed.