I. تجنب استخدام الحملات كدافع
يفضل الكثيرون الحملات كدافع. غالبًا ما تمر هذه الحملات كالريح، تاركة وراءها إثارة عابرة قبل أن تتلاشى في العدم. سواء كانت حملات آداب السلوك، أو حملات النظافة، أو مبادرات الكتاب، أو مخططات الاقتراحات، أو حركات تحسين الجودة - تصبح جميعها مجرد شكليات. بالنسبة للصينيين، تثبت هذه الأساليب الشكلية أنها الأقل فعالية.
يقدّر الصينيون الجوهر. يجب أن تكون التحفيزات جزءًا لا يتجزأ من الروتين اليومي لترسيخ عادات تصبح ممارسات دائمة. تعتمد الحملات دائمًا على الأبطال. عندما يحافظ هؤلاء الأبطال على تركيزهم، يتبعهم الحماس؛ وعندما يتضاءل اهتمامهم، تتلاشى الحملة. لا تدوم مثل هذه الحملات أبدًا - وهذا صحيح مرارًا وتكرارًا.
II. تجنب وضع سوابق تعسفية في التحفيز
في حين يجب أن يتجنب التحفيز الالتزام الصارم بالتقاليد، يجب أن يتكيف مع الظروف لتحقيق أفضل النتائج. ومع ذلك، فإن أكبر عائق في التحفيز هو وضع سوابق تعسفية. كما يقول المثل، "من الصعب فتح باب الفضيلة". إذا حذا الآخرون حذوه، فقد يؤدي ذلك إلى ممارسات غير مستدامة، مما يجعل المرء يندم على القرار الأولي.
قد يوافق المديرون، الذين يرغبون في إظهار حسمهم، بسهولة دون دراسة متأنية. وبمجرد قطع الوعد، يشعرون بأنهم ملزمون بالوفاء به، حتى لو كانوا على دراية بعيوبه، مما يضاعف الخطأ.
العزم لا يعني إعطاء وعود متسرعة؛ بل يعني المثابرة بمجرد اتخاذ القرار. لذلك، فإن التروي قبل الالتزام أمر ضروري لتجنب الوقوع في موقف لا يمكن الدفاع عنه. عندما يخلق المديرون سوابق بشكل متكرر، قد يصنع المرؤوسون مواقف تقع بهم في فخ دون قصد. الموافقة بحماس في لحظة الانفعال غالباً ما تؤدي إلى ندم مرير بعد ذلك.
لا ينبغي لأحد أن يضع سوابق تعسفية. هذه هي الخطوة الأولى في تنمية الوعي المؤسسي وإرساء روح الالتزام بالقانون. يجب أن يتبع السعي إلى الابتكار والتغيير الإجراءات القانونية.
III. تجنب الاستعراض عند تقديم الحوافز
عندما يتم تخصيص الأموال أخيرًا للحوافز، هناك ميل إلى الاستعراض، والتأكد من أن الجميع على علم بذلك لتبرير الإنفاق. غالبًا ما تؤدي عقلية الاستعراض هذه إلى نتائج عكسية على الحوافز.
أولئك الذين يتعرضون لمثل هذه الضجة يشعرون حتماً وكأنهم قرود يتم عرضها لتسلية الآخرين. ومن بين المتفرجين، يستمتع البعض بالمشهد بينما يجده آخرون مقيتاً. في حين أن البعض يشعرون بالحماس، يشعر آخرون بالإحباط. بالنسبة للمنظمة ككل، فإن المكاسب والخسائر متوازنة.
IV. يجب ألا تحيد الحوافز عن أهداف المجموعة
تُعد الأهداف بمثابة المعيار المشترك للحوافز، مما يضمن العدالة. يجب أن تتوافق جميع الحوافز مع هذه الأهداف. وهذا يدل على أن المديرين يتصرفون بنزاهة، ولا يفضلون أفرادًا على أساس التفضيل الشخصي، بل يعطون الأولوية لاحتياجات المنظمة لتعظيم الاستفادة من المواهب. لا ينبغي مكافأة السلوك الذي يحيد عن الأهداف؛ بل يجب تصحيحه لتوجيه الجهود نحو الأهداف الجماعية، وتعزيز وحدة الهدف والجهود التعاونية.
يجب عدم تحفيز أي سلوك ينحرف عن الأهداف الجماعية، خشية أن تزداد قوة هذه القوى الطاردة. عند تحفيز المرؤوسين، يجب على المديرين توجيههم نحو التكيف الذاتي، وتوجيه طاقاتهم نحو الأهداف المشتركة والوفاء بواجباتهم.
إذا كافأ المدير الأفعال التي تحيد عن الأهداف، فقد ينظر المرؤوسون إلى ذلك على أنه موافقة ضمنية على السلوك التعسفي. وبالتالي، قد يركزون على تمييز تفضيلات المدير والتودد إليه لتأمين مزايا شخصية. وبمجرد أن تترسخ مثل هذه الممارسات، فإنها تهيئ بيئة تزدهر فيها الفرص، مما يقوض حتماً تحقيق الأهداف الشاملة.
خامساً: لا يجب إغفال التواصل الفعال في التحفيز
عند التواصل، من الحكمة مراعاة مشاعر الأطراف الثالثة لتجنب الإساءة إلى الآخرين عن غير قصد. على سبيل المثال، إظهار اهتمام مفرط بشخص واحد قد يثير استياء الآخرين. لذلك، سواء كان التواصل فردياً أو جماعياً، يجب اختيار النهج بعناية، والنظر في الوسطاء المناسبين، لمنع التعقيدات والتداعيات غير الضرورية التي قد تقلل من فعالية التحفيز.
يجب نقل التحفيز من خلال التواصل المناسب لتعزيز التفاهم المتبادل والتجاوب الإيجابي. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تنوي مكافأة الطرف أ بهدية تلفزيون محمول دون استشارته، وتبين أن الطرف أ قد اشترى واحدًا قبل أسبوع واحد فقط — حتى لو عُرض عليه استبداله بأجهزة أخرى من مصنع معين — فإن هذا يسبب إزعاجًا كبيرًا.