Znotraj podjetij in organizacij se vaše interakcije s kolegi delijo v dve kategoriji: bodisi ste na enakopravni ravni bodisi so vaši položaji neenaki, kar ustvarja dinamiko nadrejenih in podrejenih. Ko ste na enakopravni ravni, je upravljanje odnosov s kolegi na splošno preprosto. Ko pa ste napredovali, se morate prilagoditi svoji novi vlogi.V tem trenutku morate biti previdni pri upravljanju odnosov z nekdanjimi sodelavci. Nekateri se počutijo neznosno osamljene na novih višinah in postopoma izgubljajo resnično avtoriteto; drugi postanejo omejeni zaradi vsiljivih podrejenih in so zreducirani na figure; spet drugi vidijo, kako se toplina njihovih medosebnih odnosov med procesom napredovanja izgublja... Vsi ti scenariji lahko znatno zmanjšajo veselje nad napredovanjem. Spodaj ponujamo strategije, ki zagotavljajo, da bodo vaši odnosi po napredovanju ostali enako močni kot prej.
Primer 1
Frank je prešel iz strokovnjaka v multinacionalni korporaciji na položaj menedžerja v državnem podjetju in tako uresničil svojo ambicijo, da postane profesionalni menedžer. Ko je prevzel novo vlogo, se je popolnoma posvetil svojemu timu in zanemaril nadrejeno in stransko vodstvo. Ta stil vodenja, ki se osredotoča izključno na podrejene in spregleda druge deležnike, imenujem »vodstvo tipa 1«.100 % svoje energije je vložil v vodenje svoje ekipe in poslovnih dejavnosti. Takšen vodja ni dober vodja. V najboljšem primeru lahko takšen pristop prinese visoko moralo ekipe in izjemne sposobnosti ekipe. Šest mesecev kasneje so Franka šokirali rezultati 360-stopinjskega povratnega mnenja podjetja: njegovi podrejeni so ga oboževali, njegovi nadrejeni so bili razočarani, njegovi kolegi so imeli zadržke, njegovi stranke pa niso vedele, kdo je.Skratka, Frankovo ocenjevanje uspešnosti je bilo nezadovoljivo. Frankov odziv? Ena beseda: nepravično. Z vidika »treh sil« učinkovitosti vodenja je imel sicer motivacijo in sposobnosti, vendar mu je manjkala sinergija. Sinergija pomeni sodelovanje in skupne cilje. Brez prizadevanj za navzgor in navzven usmerjeno vodenje vodja ne more zagotoviti, da bo usmeritev njegovega dela v skladu s pričakovanji višjega vodstva, niti ne more zagotoviti učinkovitega sodelovanja med ekipami in oddelki.
Vodstvene sposobnosti vašega nadrejenega so morda pod povprečjem. Ko se soočite s takšnim vodjem, postane upravljanje navzgor ključnega pomena. Zato zagovarjam vodje, ki izražajo pristop »desetih značajev«. Morajo upravljati svojo ekipo navzdol, ravnati s kolegi horizontalno in upravljati navzgor s proaktivnim gradnjem zaupanja in podpore pri svojih nadrejenih.
Prehod iz vloge strokovnjaka v vlogo vodje vključuje pet ključnih mejnikov:
Prvič, pozicioniranje: sprejetje nove vloge.
Drugič, odločanje: reševanje negotovosti.
Tretjič, odnosi: upravljanje novih deležnikov.
Četrtič, delegiranje: prehod od izvajanja k omogočanju drugim.
Petič, razvoj: prehod od samouresničevanja k spodbujanju drugih.
Peter Drucker je povzel tri bistvene elemente za upravljanje navzgor:
Prvič, ne presenečajte svojega nadrejenega; proaktivno komunicirajte, da se bodo počutili, da imajo stvari pod nadzorom.
Drugič, osredotočite se na prednosti svojega nadrejenega.
Tretjič, izražajte iskreno pohvalo.

Primer 2
Xie Lin, kreativna direktorica v oglaševalski agenciji
V začetku po napredovanju je Xie Lin motilo, kako so jo naslavljali sodelavci. Znani vzdevek »Linzi« je bil nadomeščen z »direktorica Xie«, kar ji je povzročalo izrazito nelagodje. Z njo je napredovanje pomenilo priznanje podjetja in večjo odločevalno moč, ne pa zahtevo, da prekine vezi s prejšnjim kolektivom.Kasneje, med brainstormingom za oglaševalske koncepte, so podrejeni v njeni prisotnosti postali manj glasni. Prej so takšna srečanja sprožila številne ustvarjalne ideje.
Počutila se je, kot da je obtičala na otoku, od katerega se vsi oddaljujejo.
Ko je to občutje delila s prijateljem, je ta pripomnil: »Tako kot ti še nisi prilagodila na svojo novo vlogo, se tudi tvoji sodelavci še niso prilagodili na to spremembo. Oseba, s katero so se nekoč prosto šalili in se pogovarjali, ima zdaj moč nad njihovimi karierami. Nihče ne ve, kako bo ta sprememba vplivala na njihove odnose; vsi se še orientirajo.«
Xie Lin je ta vpogled prepričal. Ko se je vrnila v pisarno, je na popoldanski čaj povabila nekaj znanih sodelavcev. Taktno jim je pojasnila, da si kljub napredovanju še vedno želi učinkovito sodelovati z vsemi, da bi dosegli skupni uspeh. Spodbudila jih je, naj ji neposredno povedo, če imajo kakršne koli pomisleke. Po tem odkritem pogovoru se je nelagodje med njimi zdelo, da je izginilo.Xie Lin je vedela, da je to šele začetek, vendar se je počutila bolj samozavestno glede poti, ki jo čaka. Ključna načela za upravljanje odnosov s podrejenimi: Najprej, radodarno delite zasluge in prevzemite odgovornost za napake. Ko dosežete uspeh, razumite načelo delitve koristi. Vodje pogosto pripisujejo uspeh svojemu „učinkovitemu vodstvu“, vendar je to v resnici skupinski napor ekipe.Zato nikoli ne pozabite na tiste, ki so delali z vami. Če se pojavijo težave, prevzemite odgovornost. S tem pokažete zanesljivost in odgovornost, kar spodbuja lojalnost med člani ekipe. Drugič, izogibajte se pretiranemu samozavestnemu vedenju. Pred napredovanjem ste se družili in jedli s kolegi. Ohranite ta pristop tudi po napredovanju – nikoli ne kazujte pretirane samozavesti.Namesto tega pri komuniciranju s timom vedno uporabljajte posvetovalni ton. Ko sodelavci naredijo napake ali ne izpolnijo pričakovanj, kritiko izrazite zasebno, ob skrbnem upoštevanju okoliščin in ustrezni zadržanosti. Takšen pristop jim ne le zagotavlja, da ostajate eden izmed njih, ampak tudi spodbuja spoštovanje. Posledično bodo naloge, ki jih dodelite pod svojim vodstvom, potekale bolj gladko.
Tretjič, izogibajte se tajnim dogovorom
Ko pride do nesoglasij in se soglasje izkaže za nedosegljivo, se izogibajte podlim manevrom. Namesto tega usmerite razprave k ključnim vprašanjem in kolege nežno usmerite k izvajanju vaših odločitev. Načrte predstavite odprto kot skupna prizadevanja, nato pa nadaljujte brez čustvenega bremena. Ta pristop bo sprostil precej energije za druge prednostne naloge.