Dentro das empresas e organizações, as suas interações com os colegas se enquadram em duas categorias: ou vocês estão em pé de igualdade, ou as suas posições são desiguais, criando uma dinâmica superior-subordinado. Quando em pé de igualdade, gerenciar as relações com os colegas é geralmente simples. No entanto, uma vez promovido, você deve se adaptar à sua nova função.Nesse momento, deve ter cuidado ao gerir as relações com os antigos colegas. Alguns acham as novas alturas insuportavelmente solitárias, perdendo gradualmente a autoridade real; outros ficam limitados por subordinados autoritários, reduzidos a figuras decorativas; outros ainda veem o calor das suas relações interpessoais desaparecer durante o processo de promoção... Todos estes cenários podem diminuir significativamente a alegria da promoção. Abaixo, oferecemos estratégias para garantir que as suas relações permaneçam tão fortes como sempre após a promoção.
Estudo de caso 1
Frank passou de especialista numa empresa multinacional a gerente numa empresa estatal, realizando a sua ambição de se tornar um gestor profissional. Ao assumir a sua nova função, dedicou-se inteiramente à sua equipa, negligenciando a gestão ascendente e lateral. Esse estilo de liderança, focado exclusivamente nos subordinados e negligenciando outras partes interessadas, é o que chamo de «Liderança Tipo 1».Ele dedicou 100% da sua energia à gestão da sua equipa e das operações comerciais. Um líder assim não é um bom líder. Na melhor das hipóteses, essa abordagem pode resultar em alto moral da equipa e capacidades excepcionais da equipa. Seis meses depois, os resultados do feedback de 360 graus da empresa chocaram Frank: os seus subordinados o adoravam, os seus superiores estavam desapontados, os seus colegas tinham reservas e os seus clientes não sabiam quem ele era.Em suma, a avaliação de desempenho de Frank foi insatisfatória. A reação de Frank? Uma palavra: injustiça. Do ponto de vista das «três forças» da eficácia da liderança, embora possuísse motivação e capacidade, faltava-lhe sinergia. Sinergia significa esforço colaborativo e objetivos partilhados. Sem dedicar esforços à gestão ascendente e lateral, um líder não pode garantir que a direção do seu trabalho esteja alinhada com as expectativas da alta administração, nem pode garantir uma colaboração eficaz entre equipas e departamentos.
A liderança do seu superior pode muito bem estar abaixo do padrão. Quando confrontado com um líder assim, a gestão ascendente torna-se crucial. Por isso, defendo que os líderes incorporem uma abordagem de «dez características». Eles devem gerir a sua equipa de forma descendente, lidar com as relações com os pares de forma horizontal e gerir de forma ascendente, construindo proativamente confiança e apoio com os seus superiores.
A transição de uma função especializada para a gestão envolve cinco marcos importantes:
Primeiro, posicionamento: abraçar a nova função.
Segundo, tomada de decisões: resolver incertezas.
Terceiro, relações: gerir novos intervenientes.
Quarto, delegação: passar de fazer para capacitar os outros.
Quinto, desenvolvimento: evoluir do autoaperfeiçoamento para a formação dos outros.
Peter Drucker resumiu três pontos essenciais para a gestão ascendente:
Primeiro, evite surpreender o seu superior; comunique-se proativamente para garantir que ele sinta que as questões permanecem sob o seu controlo.
Segundo, concentre-se nos pontos fortes do seu superior.
Terceiro, ofereça elogios genuínos.

Estudo de caso 2
Xie Lin, diretora criativa de uma agência de publicidade
Nos primeiros dias após a sua promoção, Xie Lin achou estranho o modo como os colegas se dirigiam a ela. O apelido familiar «Linzi» tinha sido substituído por «Diretora Xie», o que a deixava claramente desconfortável. Para ela, a promoção representava o reconhecimento da empresa e maior autoridade na tomada de decisões, não uma exigência para romper os laços com a camaradagem anterior no escritório.Mais tarde, durante sessões de brainstorming para conceitos publicitários, os subordinados tornaram-se menos expressivos na sua presença. Anteriormente, essas reuniões tinham gerado inúmeras ideias criativas.
Ela sentia-se como se estivesse presa numa ilha, com todos a afastando cada vez mais.
Quando partilhou esse sentimento com uma amiga, ela comentou: «Assim como você ainda não se adaptou à sua nova função, seus colegas também não se adaptaram a essa mudança. Uma pessoa com quem eles antes brincavam e conversavam livremente agora tem o destino profissional deles nas mãos. Ninguém sabe como essa mudança afetará suas interações; todos estão tentando descobrir como agir.»
Xie Lin achou essa observação convincente. Ao voltar ao escritório, ela convidou vários colegas conhecidos para um chá da tarde. Ela explicou com tato que, apesar da sua promoção, ainda desejava colaborar efetivamente com todos para alcançar o sucesso mútuo. Ela os encorajou a expressar diretamente quaisquer preocupações. Após essa conversa franca, o constrangimento entre eles pareceu dissipar-se.Xie Lin sabia que isso era apenas o começo, mas sentia-se mais confiante para trilhar o caminho à frente. Princípios-chave para gerenciar relacionamentos com subordinados: Primeiro, compartilhe generosamente o crédito e assuma a responsabilidade pelos erros. Quando conquistas são alcançadas, entenda o princípio dos benefícios compartilhados. Os líderes muitas vezes atribuem o sucesso à sua "liderança eficaz", mas na verdade é o esforço coletivo da equipe.Portanto, nunca se esqueça daqueles que trabalharam ao seu lado. Se surgirem problemas, assuma a responsabilidade de forma proativa. Isso demonstra confiabilidade e responsabilidade, promovendo a lealdade entre a sua equipa. Segundo, evite ares de superioridade. Antes da promoção, você socializava e jantava com os colegas. Mantenha essa abordagem após a promoção — nunca projete um ar de superioridade.Em vez disso, adote consistentemente um tom consultivo ao se dirigir à equipa. Quando os colegas cometerem erros ou falharem, certifique-se de que qualquer crítica seja feita em particular, com consideração cuidadosa pelo contexto e moderação apropriada. Essa abordagem não apenas os tranquiliza de que você continua sendo um deles, mas também promove o respeito. Consequentemente, as tarefas delegadas sob a sua liderança progredirão mais suavemente.
Em terceiro lugar, evite negociações nos bastidores
Quando surgirem desacordos e for difícil chegar a um consenso, evite manobras dissimuladas. Em vez disso, oriente as discussões para questões centrais e conduza gentilmente os colegas para a implementação das suas decisões. Apresente os planos abertamente como esforços coletivos e, em seguida, prossiga sem bagagem emocional. Esta abordagem libertará uma energia considerável para outras prioridades.