W firmach i organizacjach relacje z kolegami dzielą się na dwie kategorie: albo jesteś z nimi na równi, albo wasze pozycje są nierówne, co tworzy dynamikę przełożony-podwładny. Utrzymywanie relacji z rówieśnikami na tym samym poziomie jest zazwyczaj proste. Jednak po awansie musisz nauczyć się dostosowywać do nowej roli.W tym momencie należy ostrożnie podchodzić do zarządzania relacjami z byłymi współpracownikami. Niektórzy uważają, że nowe stanowisko jest nieznośnie samotne i stopniowo tracą rzeczywistą władzę; inni stają się ograniczeni przez apodyktycznych podwładnych i sprowadzeni do roli figurantów; jeszcze inni widzą, jak ciepło ich relacji międzyludzkich zanika w trakcie procesu awansu... Wszystkie te scenariusze mogą znacznie zmniejszyć radość z awansu. Poniżej przedstawiamy strategie, które pozwolą zachować silne relacje po awansie.
Studium przypadku 1
Frank przeszedł z pozycji specjalisty w międzynarodowej korporacji na stanowisko kierownika w przedsiębiorstwie państwowym, spełniając swoje ambicje zostania profesjonalnym menedżerem. Po objęciu nowej funkcji poświęcił się całkowicie swojemu zespołowi, zaniedbując zarządzanie w górę i w bok. Ten styl przywództwa, skupiony wyłącznie na podwładnych, a pomijający innych interesariuszy, nazywam „przywództwem typu 1”.Całą swoją energię poświęcił zarządzaniu zespołem i działalnością biznesową. Taki lider nie jest dobrym liderem. W najlepszym przypadku takie podejście może skutkować wysokim morale zespołu i wyjątkowymi zdolnościami zespołu. Sześć miesięcy później wyniki oceny 360 stopni firmy zaszokowały Franka: jego podwładni go uwielbiali, przełożeni byli rozczarowani, koledzy mieli zastrzeżenia, a klienci nie wiedzieli, kim on jest.Krótko mówiąc, ocena wyników Franka była niezadowalająca. Jaka była reakcja Franka? Jednym słowem: niesprawiedliwa. Z punktu widzenia „trzech sił” skuteczności przywództwa, choć posiadał on motywację i zdolności, brakowało mu synergii. Synergia oznacza wspólny wysiłek i wspólne cele. Bez poświęcenia wysiłku na zarządzanie w górę i w bok, lider nie może zapewnić, że kierunek jego pracy jest zgodny z oczekiwaniami kierownictwa wyższego szczebla, ani zagwarantować skutecznej współpracy między zespołami i działami.
Przywództwo Twojego przełożonego może być poniżej standardów. W obliczu takiego lidera kluczowe znaczenie ma zarządzanie w górę. Dlatego opowiadam się za liderami, którzy stosują podejście „dziesięciu cech”. Muszą oni zarządzać swoim zespołem w dół, utrzymywać relacje z rówieśnikami na poziomie horyzontalnym oraz zarządzać w górę, aktywnie budując zaufanie i wsparcie wśród swoich przełożonych.
Przejście od roli specjalisty do zarządzania obejmuje pięć kluczowych etapów:
Po pierwsze, pozycjonowanie: zaakceptowanie nowej roli.
Po drugie, podejmowanie decyzji: rozwiązywanie niepewności.
Po trzecie, relacje: zarządzanie nowymi interesariuszami.
Po czwarte, delegowanie: przejście od wykonywania zadań do umożliwiania ich wykonywania innym.
Po piąte, rozwój: ewolucja od samodoskonalenia do wspierania innych.
Peter Drucker podsumował trzy podstawowe zasady zarządzania w górę:
Po pierwsze, unikaj zaskakiwania przełożonego; proaktywnie komunikuj się, aby zapewnić mu poczucie kontroli nad sytuacją.
Po drugie, skup się na mocnych stronach przełożonego.
Po trzecie, wyrażaj szczere pochwały.

Studium przypadku 2
Xie Lin, dyrektor kreatywny w agencji reklamowej
Na początku swojej kariery Xie Lin zmagała się z nową formalnością kolegów. Znajomy pseudonim „Linzi” został zastąpiony przez „dyrektor Xie”, co sprawiało, że czuła się wyraźnie nieswojo. Postrzegała awans jedynie jako uznanie i większą władzę decyzyjną, a nie powód do zerwania więzi z poprzednią koleżeńską atmosferą w biurze.Później, podczas burzy mózgów nad koncepcjami reklamowymi, podwładni stali się mniej rozmowni w jej obecności. Wcześniej takie spotkania były źródłem wielu kreatywnych pomysłów.
Czuła się, jakby utknęła na wyspie, a wszyscy oddalali się od niej.
Kiedy podzieliła się tym uczuciem z przyjaciółką, ta zauważyła: „Tak jak ty nie przyzwyczaiłaś się jeszcze do nowej roli, tak samo twoi koledzy nie przyzwyczaili się do tej zmiany. Osoba, z którą kiedyś żartowali, teraz trzyma w rękach ich zawodowe losy. Nikt nie wie, jak ta zmiana wpłynie na ich relacje; wszyscy szukają swojego miejsca”.
Xie Lin uznała tę uwagę za przekonującą. Po powrocie do biura zaprosiła prywatnie kilku znajomych współpracowników na popołudniową herbatę. Taktownie wyjaśniła, że pomimo awansu nadal pragnie skutecznie współpracować z wszystkimi, aby osiągnąć wspólny sukces. Zachęciła ich do bezpośredniego wyrażania wszelkich obaw. Po tej szczerej rozmowie niezręczność między nimi zdawała się znikać.Xie Lin wiedziała, że to dopiero początek, ale czuła się pewniej, patrząc w przyszłość.
Kluczowe zasady zarządzania relacjami z podwładnymi:
Po pierwsze, hojnie dziel się zasługami i bierz odpowiedzialność za błędy.
Kiedy osiągasz sukcesy, pamiętaj o zasadzie wspólnych korzyści. Liderzy często przypisują sukcesy swojemu „skutecznemu przywództwu”, ale tak naprawdę jest to wspólny wysiłek całego zespołu.Dlatego nigdy nie zapominaj o tych, którzy pracowali u Twojego boku. Jeśli pojawią się problemy, przejmij za nie odpowiedzialność. W ten sposób wykażesz się rzetelnością i odpowiedzialnością, budując lojalność wśród członków zespołu. Po drugie, unikaj zadzierania nosa. Przed awansem spotykałeś się z kolegami i koleżankami z pracy, aby porozmawiać i zjeść posiłek. Zachowaj to podejście po awansie – nigdy nie okazuj wyższości.Zamiast tego, zwracaj się do zespołu w sposób konsultacyjny. Kiedy współpracownicy popełniają błędy lub nie spełniają oczekiwań, krytykę należy przekazywać prywatnie, z zachowaniem odpowiedniej ostrożności i powściągliwości. Takie podejście nie tylko zapewni ich, że nadal jesteś jednym z nich, ale także wzbudzi szacunek. W rezultacie zadania powierzone pod Twoim kierownictwem będą przebiegać płynniej.
Po trzecie, unikaj zakulisowych układów
Kiedy pojawiają się nieporozumienia i trudno jest osiągnąć konsensus, unikaj podstępnych manewrów. Zamiast tego kieruj dyskusję na kluczowe kwestie i delikatnie nakłaniaj współpracowników do wdrożenia Twoich decyzji. Przedstawiaj plany otwarcie jako wspólne przedsięwzięcia, a następnie działaj bez emocjonalnego bagażu. Takie podejście pozwoli Ci uwolnić znaczną ilość energii na inne priorytety.