A vállalatokon és szervezeteken belül a kollégákkal való kapcsolataid két kategóriába sorolhatók: vagy egyenrangúak vagytok, vagy pozíciótok egyenlőtlen, ami felettes-beosztott dinamikát teremt. Egyenrangúak esetén a kollégákkal való kapcsolatok kezelése általában egyszerű. Azonban előléptetés után alkalmazkodnod kell új szerepedhez.Ebben a helyzetben óvatosan kell kezelned a korábbi kollégáiddal való kapcsolatokat. Egyesek elviselhetetlenül magányosnak találják az új pozíciót, és fokozatosan elveszítik valódi hatalmukat; mások túlságosan domináns beosztottaik által korlátozva, csak névleges vezetőkké válnak; megint mások az előléptetési folyamat során látják, hogy az interperszonális kapcsolataik melegsége elhalványul... Mindezek a helyzetek jelentősen csökkenthetik az előléptetés örömét. Az alábbiakban stratégiákat kínálunk, amelyekkel biztosíthatod, hogy kapcsolataid az előléptetés után is ugyanolyan erősek maradjanak, mint korábban.
1. esettanulmány
Frank egy multinacionális vállalat szakértőjéből állami tulajdonú vállalat vezetőjévé vált, megvalósítva ezzel szakmai vezetővé válni vágyát. Új pozícióját betöltve teljes mértékben a csapatának szentelte magát, elhanyagolva a felettesek és a kollégák irányítását. Ezt a vezetési stílust, amely kizárólag az alárendeltjeire koncentrál, miközben figyelmen kívül hagyja a többi érdekelt felet, én „1. típusú vezetésnek” nevezem.Energiájának 100%-át a csapata és az üzleti tevékenységek irányításába fektette. Egy ilyen vezető nem jó vezető. Legjobb esetben ez a megközelítés magas csapathangulatot és kivételes csapatképességeket eredményezhet. Hat hónappal később a vállalat 360 fokos visszajelzési eredményei sokkolták Frankot: beosztottjai imádták, felettesei csalódottak voltak, kollégái fenntartásokkal viseltettek iránta, ügyfelei pedig nem tudták, ki ő.Röviden: Frank teljesítményértékelése nem volt kielégítő. Frank reakciója? Egy szó: igazságtalan. A vezetői hatékonyság „három ereje” szempontjából nézve, bár rendelkezett hajtóerővel és képességekkel, hiányzott belőle a szinergia. A szinergia együttműködést és közös célokat jelent. Anélkül, hogy erőfeszítéseket tenne a felettesek és a kollégák irányába, egy vezető nem tudja biztosítani, hogy munkája iránya összhangban legyen a felső vezetés elvárásaival, és nem tudja garantálni a csapatok és osztályok közötti hatékony együttműködést sem.
Lehet, hogy a felettesed vezetői képességei nem felelnek meg az elvárásoknak. Ilyen vezetővel szemben a felfelé irányuló menedzsment válik kulcsfontosságúvá. Ezért azt javaslom, hogy a vezetők alkalmazzák a „tíz karakter” megközelítést. Lefelé kell irányítaniuk a csapatukat, vízszintesen kell kezelniük a kollégáikkal való kapcsolataikat, és felfelé kell irányítaniuk a feletteseikkel való bizalom és támogatás proaktív kiépítésével.
A szakértői szerepkörből a vezetői szerepkörbe való átmenet öt fontos mérföldkővel jár:
Először is, a pozicionálás: az új szerepkör elfogadásával.
Másodszor, a döntéshozatal: a bizonytalanságok feloldásával.
Harmadszor, a kapcsolatok: az új érdekelt felek kezelésével.
Negyedszer, a feladatok átruházása: a cselekvésről a mások támogatására való áttéréssel.
Ötödször, a fejlődés: az önfejlesztésről a mások fejlesztésére való áttéréssel.
Peter Drucker három alapvető elvet foglalt össze a felfelé irányuló menedzsmenthez:
Először is, kerülje a felettese meglepetését; proaktív kommunikációval biztosítsa, hogy úgy érezze, a dolgok továbbra is az ő ellenőrzése alatt állnak.
Másodszor, összpontosítson a felettese erősségeire.
Harmadszor, őszinte dicséretet adjon.

2. esettanulmány
Xie Lin, egy reklámügynökség kreatív igazgatója
Előléptetése után Xie Lin nehezen tudott megbirkózni kollégái új formalitásával. A megszokott „Linzi” becenevet „Xie igazgató” váltotta fel, ami kifejezetten kényelmetlenül érintette. Számára az előléptetés a vállalat elismerését és nagyobb döntéshozatali jogkört jelentett, nem pedig azt, hogy meg kell szakítania a korábbi irodai baráti kapcsolatokat.Később, a reklámkoncepciók brainstormingja során a beosztottak kevésbé voltak szókimondóak az ő jelenlétében. Korábban az ilyen találkozók számos kreatív ötletet szültek.
Úgy érezte, mintha egy szigeten rekedt volna, és mindenki egyre távolabb kerülne tőle.
Amikor ezt az érzését megosztotta egy barátjával, az így válaszolt: „Ahogy te még nem alkalmazkodtál az új szerepedhez, úgy a kollégáid sem alkalmazkodtak még a változáshoz. Az a személy, akivel korábban szabadon viccelődtek és tréfálkoztak, most a szakmai sorsukat tartja a kezében. Senki sem tudja, hogy ez a változás hogyan fogja befolyásolni a kapcsolataikat; mindenki tapogatózik.”
Xie Lin meggyőzőnek találta ezt a meglátást. Visszatérve az irodába, magánjelleggel meghívott néhány ismerős kollégát délutáni teára. Tapintatosan elmagyarázta, hogy előléptetése ellenére továbbra is hatékonyan szeretne együttműködni mindenkivel a közös siker elérése érdekében. Arra biztatta őket, hogy bármilyen aggályukat közvetlenül mondják el. Ez a őszinte beszélgetés után a köztük lévő kínos helyzet úgy tűnt, hogy feloldódott.Xie Lin tudta, hogy ez csak a kezdet, de máris magabiztosabban látta maga előtt az utat.
A beosztottakkal való kapcsolatok kezelésének alapelvei:
Először is, ossza meg nagylelkűen az elismerést, és vállaljon felelősséget a hibákért.
Ha eredményeket érnek el, értse meg a megosztott haszon elvét. A vezetők gyakran a „hatékony vezetésüknek” tulajdonítják a sikert, pedig valójában a csapat közös erőfeszítéseinek köszönhető.Ezért soha ne felejtsd el azokat, akik veled együtt dolgoztak. Ha problémák merülnek fel, vállald proaktívan a felelősséget. Ez megbízhatóságot és felelősségvállalást mutat, és elősegíti a csapat lojalitását. Másodszor, kerülj mindenféle nagyképűséget. A kinevezésed előtt társasági életet éltél és együtt vacsoráztál a kollégáiddal. Tartsd meg ezt a hozzáállást a kinevezésed után is – soha ne mutass felsőbbrendűséget.Ehelyett, a csapattal való kommunikáció során mindig konzultatív hangnemet használj. Ha a kollégák hibáznak vagy nem teljesítenek, a kritikát mindig négyszemközt fejezd ki, figyelembe véve a körülményeket és a megfelelő visszafogottságot. Ez a megközelítés nemcsak megerősíti őket abban, hogy továbbra is közéjük tartozol, hanem elősegíti a tiszteletet is. Ennek eredményeként a vezetésed alatt delegált feladatok zökkenőmentesebben fognak haladni.
Harmadszor, kerülje a háttéralkukat
Ha nézeteltérések merülnek fel, és nem sikerül konszenzust elérni, kerülje az alattomos manővereket. Ehelyett irányítsa a beszélgetést a kulcsfontosságú kérdések felé, és finoman ösztönözze kollégáit a döntései végrehajtására. Nyíltan mutassa be a terveket, mint közös erőfeszítéseket, majd folytassa az érzelmi terhek nélkül. Ez a megközelítés jelentős energiát takarít meg más prioritásokra.