Yrityksissä ja organisaatioissa vuorovaikutuksesi kollegoiden kanssa jakautuu kahteen luokkaan: joko olette tasavertaisessa asemassa tai asemanne ovat epätasaiset, mikä luo esimies-alaissuhteen. Tasavertaisessa asemassa kollegoiden suhteiden hallinta on yleensä suoraviivaista. Ylennyksen jälkeen joudut kuitenkin sopeutumaan uuteen rooliisi.Tässä vaiheessa sinun on oltava varovainen entisten työtovereiden kanssa. Jotkut kokevat uuden aseman sietämättömän yksinäiseksi ja menettävät vähitellen todellisen auktoriteettinsa, toiset joutuvat alistuvien alaistensa rajoittamiksi ja pelkäksi nimelliseksi johtajaksi, ja toiset taas näkevät ihmissuhteidensa lämpimyyden hiipuvan ylennyksen myötä... Kaikki nämä tilanteet voivat vähentää merkittävästi ylennyksen tuomaa iloa. Alla esittelemme strategioita, joilla voit varmistaa, että suhteesi pysyvät yhtä vahvoina kuin ennenkin ylennyksen jälkeen.
Tapaustutkimus 1
Frank siirtyi monikansallisen yrityksen asiantuntijasta valtionyhtiön johtajaksi ja täytti siten unelmansa tulla ammattimaiseksi johtajaksi. Uudessa tehtävässään hän omistautui täysin tiimilleen ja laiminlöi ylempi- ja sivuttaisjohtamisen. Tätä johtamistyyliä, jossa keskitytään yksinomaan alaisiin ja unohdetaan muut sidosryhmät, kutsun "tyypin 1 johtamiseksi".Hän käytti 100 % energiastaan tiiminsä ja liiketoiminnan johtamiseen. Tällainen johtaja ei ole hyvä johtaja. Parhaimmillaan tämä lähestymistapa voi tuottaa tiimin korkean moraalin ja poikkeuksellisen kyvykkyyden. Kuusi kuukautta myöhemmin yrityksen 360 asteen palautteen tulokset järkyttivät Frankia: hänen alaisensa ihailivat häntä, hänen esimiehensä olivat pettyneitä, hänen kollegansa olivat varauksellisia ja hänen asiakkaansa eivät tienneet, kuka hän oli.Lyhyesti sanottuna, Frankin suorituskykyarviointi oli epätyydyttävä. Frankin reaktio? Yksi sana: epäoikeudenmukainen. Johtajuuden tehokkuuden "kolmen voiman" näkökulmasta hänellä oli motivaatiota ja kykyjä, mutta häneltä puuttui synergia. Synergia tarkoittaa yhteistyötä ja yhteisiä tavoitteita. Ilman panostusta ylöspäin ja sivusuuntaiseen johtamiseen johtaja ei voi varmistaa, että hänen työnsä suunta on linjassa ylimmän johdon odotusten kanssa, eikä hän voi taata tehokasta tiimien ja osastojen välistä yhteistyötä.
Esimiehesi johtajuus voi hyvinkin olla alle standardin. Tällaisen johtajan kanssa ylös suuntautuva johtaminen on ratkaisevan tärkeää. Siksi kannatan johtajia, jotka noudattavat "kymmenen luonteenpiirteen" lähestymistapaa. Heidän on johdettava tiimiään alaspäin, hoidettava horisontaalisia suhteita kollegoihinsa ja johdettava ylöspäin rakentamalla aktiivisesti luottamusta ja tukea esimiehiensä kanssa.
Siirtyminen asiantuntijan roolista johtotehtäviin sisältää viisi keskeistä vaihetta:
Ensinnäkin asemointi: uuden roolin omaksuminen.
Toiseksi päätöksenteko: epävarmuuksien ratkaiseminen.
Kolmanneksi suhteet: uusien sidosryhmien johtaminen.
Neljänneksi delegointi: siirtyminen tekemisestä muiden mahdollistamiseen.
Viidenneksi kehitys: kehittyminen itsensä kehittämisestä muiden kasvattamiseen.
Peter Drucker tiivisti kolme ylöspäin suuntautuvan johtamisen olennaista seikkaa:
Ensinnäkin, vältä yllättämästä esimiehiäsi; kommunikoi proaktiivisesti varmistaaksesi, että he kokevat asioiden olevan hallinnassaan.
Toiseksi, keskity esimiehesi vahvuuksiin.
Kolmanneksi, anna aitoa kiitosta.

Tapaustutkimus 2
Xie Lin, mainostoimiston luova johtaja
Ylennyksensä alkuaikoina Xie Lin piti epämiellyttävänä sitä, miten kollegat puhuivat hänelle. Tuttu lempinimi "Linzi" oli korvattu nimellä "johtaja Xie", mikä sai hänet tuntemaan olonsa selvästi epämukavaksi. Hänen mielestään ylennyksen tarkoituksena oli osoittaa yrityksen arvostusta ja antaa hänelle suurempi päätösvalta, ei vaatia häntä katkaisemaan siteet entiseen työpaikan ystävyyssuhteisiin.Myöhemmin mainoskonseptien ideointikokouksissa alaiset puhuivat vähemmän hänen läsnä ollessaan. Aiemmin tällaiset kokoukset olivat synnyttäneet lukuisia luovia ideoita.
Hän tunsi olevansa kuin autiolla saarella, jossa kaikki etääntyivät hänestä.
Kun hän kertoi tästä tunteestaan ystävälleen, ystävä totesi: "Aivan kuten sinä et ole vielä sopeutunut uuteen rooliisi, myöskään kollegasi eivät ole sopeutuneet tähän muutokseen. Henkilö, jonka kanssa he ennen vitsailivat ja pilailivat vapaasti, pitää nyt heidän ammatillista kohtaloaan käsissään. Kukaan ei tiedä, miten tämä muutos muuttaa heidän vuorovaikutustaan; kaikki etsivät vielä suuntaa."
Xie Lin piti tätä oivallusta vakuuttavana. Palattuaan toimistoon hän kutsui muutaman tutun kollegan yksityisesti iltapäiväteelle. Hän selitti tahdikkaasti, että ylennyksestä huolimatta hän halusi edelleen tehdä tehokasta yhteistyötä kaikkien kanssa yhteisen menestyksen saavuttamiseksi. Hän rohkaisi heitä tuomaan esiin mahdolliset huolenaiheensa suoraan. Tämän rehellisen keskustelun jälkeen heidän välinen kiusallisuus näytti hälvenneen.Xie Lin tiesi, että tämä oli vasta alkua, mutta hän tunsi olevansa varmempi tulevaisuuden suhteen.
Keskeiset periaatteet alaisten suhteiden hallinnassa:
Ensinnäkin, jaa ansiot anteliaasti ja ota vastuu virheistä.
Kun saavutuksia syntyy, ymmärrä yhteisten etujen periaate. Johtajat usein pitävät menestystä "tehokkaan johtajuutensa" ansiota, mutta se on todellisuudessa tiimin yhteinen ponnistus.Älä siis koskaan unohda niitä, jotka ovat työskennelleet rinnallasi. Jos ongelmia ilmenee, ota vastuu proaktiivisesti. Tämä osoittaa luotettavuutta ja vastuullisuutta ja edistää tiimin lojaalisuutta. Toiseksi, vältä ylimielisyyttä. Ennen ylennystä seurustelit ja söit illallista kollegoiden kanssa. Säilytä tämä lähestymistapa myös ylennyksen jälkeen – älä koskaan anna ylimielisen vaikutelman.Käytä sen sijaan johdonmukaisesti neuvottelevaa sävyä, kun puhut tiimille. Kun kollegat tekevät virheitä tai epäonnistuvat, varmista, että kritiikki annetaan yksityisesti, ottaen huolellisesti huomioon tilanteen ja käyttäen asianmukaista pidättyvyyttä. Tämä lähestymistapa ei vain vakuuta heille, että olet edelleen yksi heistä, vaan myös lisää kunnioitusta. Näin ollen johtamisesi alla delegoidut tehtävät etenevät sujuvammin.
Kolmanneksi, vältä kulissien takaisia juonitteluja
Kun erimielisyyksiä syntyy ja konsensusta on vaikea saavuttaa, vältä salakähmäisiä temppuja. Sen sijaan ohjaa keskustelut keskeisiin kysymyksiin ja ohjaa kollegat hellävaraisesti toteuttamaan päätöksesi. Esitä suunnitelmat avoimesti yhteisinä ponnistuksina ja jatka sitten ilman tunnekuormitusta. Tämä lähestymistapa vapauttaa huomattavasti energiaa muihin prioriteetteihin.