V rámci společností a organizací lze vaše interakce s kolegy rozdělit do dvou kategorií: buď jste na stejné úrovni, nebo jsou vaše pozice nerovné, což vytváří dynamiku nadřízený-podřízený. Pokud jste na stejné úrovni, je řízení vztahů s kolegy obecně jednoduché. Jakmile však dojde k povýšení, musíte se přizpůsobit své nové roli.V této situaci musíte při řízení vztahů s bývalými kolegy postupovat opatrně. Někteří považují nové pozice za nesnesitelně osamělé a postupně ztrácejí skutečnou autoritu; jiní se stávají omezeni arogantními podřízenými a jsou redukováni na figurky; další zase vidí, jak během procesu povýšení slábne vřelost jejich mezilidských vztahů... Všechny tyto scénáře mohou výrazně snížit radost z povýšení. Níže nabízíme strategie, které zajistí, že vaše vztahy zůstanou po povýšení stejně silné jako dříve.
Případová studie 1
Frank přešel z pozice specialisty v nadnárodní společnosti na pozici manažera ve státním podniku a splnil si tak svůj sen stát se profesionálním manažerem. Po nástupu do nové role se plně věnoval svému týmu a zanedbával řízení nadřízených a kolegů. Tento styl vedení, zaměřený výhradně na podřízené a opomíjející ostatní zainteresované strany, nazývám „vedení typu 1”.Vynaložil 100 % své energie na řízení svého týmu a obchodních operací. Takový vedoucí není dobrým vedoucím. V nejlepším případě může tento přístup přinést vysokou morálku týmu a výjimečné schopnosti týmu. O šest měsíců později šokovaly Franka výsledky 360stupňové zpětné vazby společnosti: jeho podřízení ho zbožňovali, jeho nadřízení byli zklamaní, jeho kolegové měli výhrady a jeho klienti nevěděli, kdo je.Zkrátka, Frankovo hodnocení výkonu bylo neuspokojivé. Jak Frank reagoval? Jedním slovem: nespravedlivé. Z pohledu „tří sil“ efektivního vedení měl sice elán a schopnosti, ale chyběla mu synergie. Synergie znamená společné úsilí a sdílené cíle. Bez úsilí věnovaného řízení směrem nahoru a do stran nemůže lídr zajistit, aby směr jeho práce odpovídal očekáváním vrcholového vedení, ani nemůže zaručit efektivní spolupráci mezi týmy a odděleními.
Vedení vašeho nadřízeného může být podprůměrné. Když se setkáte s takovým vedoucím, stává se management směrem nahoru klíčovým. Proto prosazuji, aby vedoucí pracovníci ztělesňovali přístup „deseti charakteristik“. Musí řídit svůj tým směrem dolů, zvládat vztahy s kolegy horizontálně a řídit směrem nahoru tím, že proaktivně budují důvěru a podporu u svých nadřízených.
Přechod z role specialisty do role manažera zahrnuje pět klíčových milníků:
Za prvé, positioning: přijetí nové role.
Za druhé, rozhodování: řešení nejistot.
Za třetí, vztahy: řízení nových stakeholderů.
Za čtvrté, delegování: přechod od vykonávání úkolů k podpoře ostatních.
Za páté, rozvoj: přechod od sebezdokonalování k podpoře ostatních.
Peter Drucker shrnul tři základní principy managementu směrem nahoru:
Za prvé, vyhýbejte se překvapování svého nadřízeného; proaktivně komunikujte, aby měl pocit, že má věci pod kontrolou.
Za druhé, soustřeďte se na silné stránky svého nadřízeného.
Za třetí, vyjadřujte upřímnou chválu.

Případová studie 2
Xie Lin, kreativní ředitelka reklamní agentury
Na začátku svého povýšení se Xie Lin potýkala s novou formálností kolegů. Známá přezdívka „Linzi“ byla nahrazena „ředitelkou Xie“, což jí bylo velmi nepříjemné. Povýšení vnímala pouze jako uznání a větší rozhodovací pravomoc, nikoli jako důvod k přerušení vazeb s předchozími kolegy z kanceláře.Později, během brainstormingových sezení o reklamních konceptech, se podřízení v její přítomnosti stali méně výřeční. Dříve takové setkání vyvolávala četné kreativní nápady.
Cítila se, jako by uvízla na ostrově a všichni se od ní vzdalovali.
Když se o tomto pocitu zmínila kamarádce, ta poznamenala: „Stejně jako ty ses ještě nepřizpůsobila své nové roli, ani tvoji kolegové se ještě nepřizpůsobili této změně. Člověk, se kterým si kdysi volně vtipkovali a žertovali, má nyní v rukou jejich profesní osud. Nikdo neví, jak tato změna ovlivní jejich vzájemné vztahy; všichni se teprve rozkoukávají.“
Xie Lin považovala tento postřeh za přesvědčivý. Po návratu do kanceláře pozvala několik známých kolegů na odpolední čaj. Taktně jim vysvětlila, že i přes své povýšení si stále přeje efektivně spolupracovat se všemi, aby dosáhli společného úspěchu. Povzbudila je, aby přímo vyjádřili jakékoli obavy. Po této upřímné výměně se zdálo, že nepříjemná atmosféra mezi nimi zmizela.Xie Lin věděla, že je to teprve začátek, ale cítila se jistější v tom, jak se vypořádat s budoucností.
Klíčové zásady pro řízení vztahů s podřízenými:
Za prvé, velkoryse se podělte o zásluhy a převezměte odpovědnost za chyby.
Když se podaří dosáhnout úspěchu, pochopte zásadu sdílení výhod. Vedoucí pracovníci často připisují úspěch svému „efektivnímu vedení“, ale ve skutečnosti je to kolektivní úsilí celého týmu.Nikdy proto nezapomínejte na ty, kteří s vámi spolupracovali. Pokud nastanou problémy, převezměte za ně aktivně odpovědnost. Prokážete tak spolehlivost a zodpovědnost, což podpoří loajalitu vašeho týmu. Za druhé, vyhýbejte se nadutosti. Před povýšením jste se stýkali s kolegy a chodili s nimi na večeře. Tento přístup si zachovejte i po povýšení – nikdy nedávejte najevo nadřazenost.Místo toho při jednání s týmem důsledně používejte konzultativní tón. Když kolegové udělají chybu nebo něco nezvládnou, kritiku jim sdělte soukromě, s ohledem na situaci a s patřičnou zdrženlivostí. Tento přístup je nejen ujistí, že jste stále jedním z nich, ale také podpoří jejich respekt. Díky tomu budou úkoly delegované pod vaším vedením probíhat hladčeji.
Za třetí, vyhýbejte se zákulisním dohodám
Když dojde k neshodám a konsenzus se ukáže jako nedosažitelný, vyhýbejte se podlým manévrům. Místo toho nasměrujte diskusi k zásadním otázkám a jemně přiveďte kolegy k realizaci vašich rozhodnutí. Plány prezentujte otevřeně jako společné úsilí a pak postupujte bez emocionálního zatížení. Tento přístup uvolní značné množství energie pro jiné priority.