Vsako podjetje ima svoj značilen etos, različna okolja pa oblikujejo različne kulture na delovnem mestu: zahodna podjetja dajejo prednost individualnosti, kar se kaže v sproščenih, na človeka osredotočenih praksah upravljanja; japonska in korejska podjetja ohranjajo stroge hierarhične strukture, v katerih sta skromnost in vljudnost bistvenega pomena. Kako pa je s kulturo na delovnem mestu na Kitajskem?V preteklosti so mnoga podjetja zaradi ostre konkurence na trgu kot merilo sprejela „volčjo kulturo“. Vendar pa je ta nekoč priljubljena etika po večkratnih razkritjih, da so zaposleni pod pritiskom storili samomor, postala predmet kritike. Strokovnjaki zdaj zagovarjajo bolj umirjeno „ovčjo kulturo“.Ozadje: Negativni odzivi na »volčjo kulturo« sprožajo pozive k »ovčji kulturi« na delovnem mestu Leta 2004 je uspešnica Wolf Totem sprožila splošno zanimanje za filozofijo preživetja volkov. Roman je opredelil tri značilne lastnosti volčje kulture: ostri instinkt, neizprosen napadalen duh in kolektivni boj.Hkrati so tudi poslovni krogi sprejeli to navdušenje nad »volčjo kulturo«. Pojavila se je poplava publikacij na temo volkov, med katerimi so naslovi, kot so The Way of the Wolf, Corporate Wolf Instinct in Wolf Spirit: Management Principles of the Strong, postali biblije na delovnem mestu. Poslovni voditelji so »volčjo kulturo« celo razglasili za dušo svojih podjetij.Vendar, kot pravi pregovor, skrajnosti povzročajo svoje nasprotje. Medtem ko so menedžerji navdušeno zagovarjali to asertivno poslovno etiko, so se pojavile nekatere slabosti. Raziskovalci poslovne kulture so ugotovili, da lahko neusmiljenost, brezobzirna mentaliteta, avtokratske težnje in prezir človečnosti volčje kulture zlahka povzročijo ogromen pritisk na zaposlene. Z vidika dolgoročnega razvoja podjetij se je to izkazalo za močan strup.Med finančno krizo leta 2008 so se številna podjetja zapletla v ostre bitke za odpuščanje, pri čemer so zaposleni zaradi nepoštenih taktik, sabotaž in neizprosne konkurence ostali popolnoma izčrpani.Nedavna raziskava na delovnem mestu je pokazala, da so zaposleni globoko nezadovoljni s tradicionalnim, na vodji osredotočenim upravljanjem v stilu volkov. Ta korporativni etos zmanjšuje odnos med podjetjem in zaposlenimi na zgolj pogodbo o zaposlitvi, kar spodbuja pomanjkanje pripadnosti med zaposlenimi. Ta razkorak je postal pomemben dejavnik pri povečani fluktuaciji kadrov v številnih organizacijah.Dokazi kažejo, da delovno mesto nujno potrebuje novo etiko: kontrastno »ovčjo kulturo«. Ta se kaže v nežnem, obzirnem vodenju, daje prednost integriteti v odnosih s strankami in usklajuje profesionalno delo z osebnimi vrednotami.Perspektiva podjetja: rast podjetja zahteva »volčjo kulturo« Chen Xinghua, direktor kadrovske službe v logističnem podjetju, v svojem podjetju uporablja model upravljanja »levja druščina, volčja trop, ovčja čreda«. To pomeni, da levje druščine sprejemajo odločne strateške odločitve, volčje trope izvajajo te odločitve, ovčje črede pa dosledno upoštevajo postopke.„Samo z močnimi izvedbenimi ekipami in kulturo je mogoče uresničiti preobrazbo in rast podjetja. Hkrati zagovarjamo temeljno vrednoto ‚dajati vse od sebe‘ in od zaposlenih zahtevamo, da nikoli ne razglasijo nekaj za nemogoče, dokler ni zadnji trenutek.“ V čitalnici za zaposlene je večinoma strokovna in specializirana literatura, kot so naslovi No Excuses in Execution, le malo pa je revij za prosti čas ali življenjski slog.Chen Xinghua meni, da preveč »poslušna« narava ovčje kulture tvega, da bo podjetje ujeto v scenarij »žaba v vreli vodi«, kar bo oslabilo zagon za razvoj in preobrazbo. ${FDPageBreak}»Ovčja kultura« ogreje srca zaposlenih Ob vstopu v to skromno kulturno podjetje se počutiš sproščeno in udobno. Pisarna je pretežno v rožnatih barvah, stene pa krasijo tople freske.„Te zasnove so nastale s skupinskim brainstormingom naših zaposlenih,“ je pojasnil direktor Wang Ziyè, ki podjetje dosledno vodi v smeri „ovčje kulture“. „Večina zaposlenih so mlade ženske. Pogosto jim iskreno čestitam za njihov stilski videz in živahno izgled. Zaradi harmoničnega delovnega vzdušja jim prihod na delo ni več breme.“ Wang zaposlene spodbuja, naj po delovnem času berejo več knjig o družbenem življenju in kulturi, saj verjame, da to goji njihovo občutljivost in izboljšuje osebno izobraženost.»Prizadevamo si ustvariti udobno delovno okolje, tako materialno kot psihološko,« je povzela Wang Ziyè. »Zaposleni lahko na primer po svoje uredijo svoje mize – razstavijo fotografije svojih otrok ali plakate znanih osebnosti. V primerjavi s sterilnimi, enotnimi pisarnami to spodbuja domačno toplino, ki spodbuja resnično predanost.«Pogled zaposlenih: brez pravil ni reda Zhou Tao, zaposleni v kadrovskem oddelku Kadrovski oddelek, v katerem je delal Zhou Tao, je deloval po strogi hierarhični strukturi, dokler nista dva novo zaposlena magisterja poslovne administracije uvedla demokratičnih načel upravljanja. Zhou Tao je postopoma opazil slabosti tega sistema. Prej so vsi učinkovito upoštevali standarde podjetja za ocenjevanje uspešnosti.Dva nova MBA sta vztrajala, da morajo ocene uspešnosti vključevati zaslišanja, pri katerih se vodstvo in zaposleni medsebojno ocenjujejo. Ta ideja je bila sprejeta z navdušenjem, pravila podjetja pa so bila odpravljena kot nedemokratična. Vendar so poznejši dogodki podjetje pahnili v kaos, dva MBA pa sta se, ker nista zmogla, odpravila na druga delovna mesta. Nežni dotik ovac vzbuja navdušenje zaposlenih Li Wenbo, zaposleni v finančnem sektorju, dela za podjetje, ki spodbuja »ovčjo kulturo«.Prej so med prazniki razdeljevali denarne bonuse. Letos je kadrovski oddelek pred praznikom sredine jeseni domiselno poslal mesne pogače in čestitke vsem družinam zaposlenih. Ko mu je oče poklical, da mu je povedal novico, je bil globoko ganjen. »Zdaj, ko zaposleni praznujejo rojstne dneve, jim podjetje podari voščilnico. Čeprav je torta natisnjena na papirju, njena sladkost ogreje srca vseh.«Li Wenbo verjame, da ta nežna »ovčja kultura« zaposlene motivira bolj učinkovito kot stroga, hladna »volčja kultura«.Zaključek: Ko »volkovi« sprejmejo »ovce«, delovno mesto cveti Shen Yan, višji svetovalec pri Bermington Human Resources Management Consulting, ugotavlja, da je izvajanje korporativne kulture odvisno od dveh ključnih dejavnikov: Prvič, stopnja razvoja podjetja. V začetni fazi se korporativna kultura osredotoča predvsem na izboljšanje poslovne uspešnosti, kar se pogosto kaže v obliki partnerskih struktur in shem za delitev dobička. V zreli fazi se poudarek preusmeri na spodbujanje kulture skrbi in blaginje.Drugič, tržni položaj podjetja. Dominantni akterji na trgu z zagotovljeno uspešnostjo in uveljavljenim položajem lahko spodbujajo kulturo prek duhovnih vrednot, medtem ko se tisti s šibkejšim tržnim položajem morajo osredotočiti na kulturo, ki temelji na spodbudah, kar se odraža v ocenjevanju uspešnosti in sistemih nagrajevanja. Le s spretnim združevanjem volčje in ovčje kulture lahko delovno okolje resnično zaživi.