Minden vállalkozásnak megvan a maga jellegzetes szellemisége, és a különböző környezetek eltérő munkahelyi kultúrákat alakítanak ki: a nyugati cégek az egyéniséget helyezik előtérbe, ami laza, emberközpontú vezetési gyakorlatot eredményez; a japán és koreai cégek merev hierarchikus struktúrákat tartanak fenn, ahol az alázat és az udvariasság elengedhetetlen. De mi a helyzet Kína munkahelyi kultúrájával?Történelmileg, a kiélezett piaci verseny közepette, sok vállalat a „farkas kultúrát” vette alapul. Azonban miután többször is kiderült, hogy alkalmazottak a nyomás hatására öngyilkosok lettek, ez az egykor népszerű szellemiség kritika tárgyává vált. A szakemberek ma már egy mérsékeltebb „juh kultúrát” támogatnak.Háttér: A „farkas kultúra” elleni visszhang a munkahelyeken a „bárány kultúra” iránti igényt váltja ki 2004-ben a bestseller Wolf Totem széles körű érdeklődést váltott ki a farkasok túlélési filozófiája iránt. A regény a farkas kultúra három meghatározó jellemzőjét azonosította: éles ösztönök, könyörtelen támadó szellem és kollektív küzdelem.Ezzel egy időben a vállalati körök is lelkesen fogadták ezt a „farkas kultúrát”. Számos farkas témájú kiadvány jelent meg, olyan címekkel, mint A farkas útja, Vállalati farkasösztön és Farkas szellem: az erősek vezetési elvei, amelyek a munkahelyek bibliájává váltak. Az üzleti vezetők még a „farkas kultúrát” is vállalatuk lelkének tekintették.Ahogy azonban a mondás tartja, a szélsőségek ellentétüket szülik. Miközben a vezetők lelkesen támogatták ezt az agresszív vezetési etikát, bizonyos hátrányok is felszínre kerültek. A vállalati kultúra kutatói megjegyezték, hogy a farkas kultúra könyörtelensége, kegyetlen mentalitása, autokratikus tendenciái és az emberség figyelmen kívül hagyása könnyen hatalmas nyomást gyakorolhat a munkavállalókra. Hosszú távú vállalati fejlődés szempontjából ez erős méregnek bizonyult.A 2008-as pénzügyi válság idején sok vállalat heves elbocsátási csatákba keveredett, ahol aljas taktikák, szabotázs és kiélezett verseny teljesen kimerítette az alkalmazottakat.Egy nemrégiben végzett munkahelyi felmérésből kiderült, hogy az alkalmazottak mély elégedetlenséget táplálnak a hagyományos, vezetőcentrikus farkas stílusú menedzsment iránt. Ez a vállalati ethosz a vállalat és az alkalmazottak közötti kapcsolatot puszta munkaszerződéssé redukálja, ami a személyzet körében a tartozás érzésének hiányát eredményezi. Ez a szakadék számos szervezetnél a tehetségek fokozott fluktuációjának jelentős tényezőjévé vált.A bizonyítékok arra utalnak, hogy a munkahelyeken sürgősen új szellemiségre van szükség: a kontrasztos „báránykultúrára”. Ez gyengéd, figyelmes vezetésként nyilvánul meg, amely előtérbe helyezi a vevői kapcsolatok integritását, és összehangolja a szakmai munkát a személyes értékekkel.Vállalati perspektíva: a vállalati növekedéshez „farkas kultúra” szükséges Chen Xinghua, egy logisztikai vállalkozás humánerőforrás-igazgatója „oroszlánpride, farkasfalka, juhnyáj” menedzsment modellt alkalmaz a vállalatán belül. Ez azt jelenti, hogy az oroszlánpride csapatok hoznak döntő stratégiai döntéseket, a farkasfalka csapatok hajtják végre azokat, a juhnyáj csapatok pedig rendíthetetlenül betartják az eljárásokat.„Csak erős végrehajtó csapatok és kultúra révén valósítható meg a vállalati átalakulás és növekedés. Ugyanakkor kiállunk a „minden erőfeszítés meghozatala” alapérték mellett, és megköveteljük az alkalmazottaktól, hogy soha ne mondják, hogy valami lehetetlen, amíg az utolsó pillanatig nem próbálták meg.” A személyzeti olvasóteremben elsősorban szakmai fejlődéssel és szakirodalommal kapcsolatos könyvek találhatók, például a No Excuses és az Execution, kevés szabadidős vagy életmódmagazin látható.Chen Xinghua úgy véli, hogy a „báránykultúra” túlzott „engedelmes” jellege azzal a kockázattal jár, hogy a vállalkozás „forró vízben főző béka” helyzetbe kerül, ami elszívja a fejlődés és az átalakulás lendületét. ${FDPageBreak}A „báránykultúra” melengeti az alkalmazottak szívét Amikor belépünk ebbe a szerény kulturális cégbe, nyugodt és kellemes érzés fog el minket. Az iroda túlnyomórészt rózsaszínű színvilágú, a falakat meleg hangulatú falfestmények díszítik.„Ezeket a terveket a munkatársaink közös ötletelésén alapulva hoztuk létre” – magyarázta Wang Ziyè menedzser, aki következetesen a „juhkultúra” elveinek megfelelően irányítja a vállalatot. „A legtöbb alkalmazott fiatal nő. Gyakran őszintén dicsérem stílusos megjelenésüket. A harmonikus munkakörnyezetnek köszönhetően a munkába járás már nem teher számukra.” A munkaidőn kívül Wang arra ösztönzi a munkatársakat, hogy olvassanak társadalmi életről szóló könyveket, gazdagítva ezzel személyiségüket és fejlesztve önmagukat.„Törekszünk arra, hogy mind anyagi, mind pszichológiai szempontból kényelmes munkakörnyezetet teremtsünk” – foglalta össze Wang Ziyè. „Például a munkatársak szabadon személyre szabhatják az asztalukat – kihelyezhetik gyermekeik fényképeit vagy hírességek posztereit. A steril, egységes irodákhoz képest ez otthonos melegséget teremt, ami ösztönzi a valódi elkötelezettséget.”Az alkalmazottak szemszögéből: nincs szabály, nincs rend Zhou Tao, HR-osztály munkatársa Zhou Tao HR-osztálya vasököllel irányított vezetés alatt működött, amíg két újonnan felvett MBA-diplomás be nem vezette a demokratikus vezetési elveket. Zhou Tao fokozatosan észrevette a hátrányokat. Korábban mindenki hatékonyan betartotta a vállalat teljesítményértékelési szabványait.A két új MBA-diplomás ragaszkodott ahhoz, hogy a teljesítményértékelésnek tartalmaznia kell meghallgatásokat, amelyeken a vezetők és a munkatársak egymást értékelik. Ez az ötlet lelkes támogatást kapott, és a vállalat szabályzatát demokratikusnak nem minősítették, ezért eltörölték. Ez azonban káoszt eredményezett, és a két MBA-diplomás, aki nem tudta kezelni a helyzetet, más vállalatokhoz távozott. A szelíd bárány témájú kezdeményezés felkeltette a munkatársak lelkesedését Li Wenbo, a pénzügyi szektorban dolgozó alkalmazott egy „báránykultúrát” népszerűsítő vállalatnál dolgozik.Korábban az ünnepek alkalmával készpénzes bónuszokat osztottak ki. Idén, a Közép-Őszi Fesztivál előtt, a HR-osztály ötletesen holdfény süteményeket és jókívánságokat küldött minden alkalmazott családjának. Amikor apja telefonált, hogy megossza vele a hírt, mélyen meghatódott. „Most, amikor az alkalmazottak születésnapot ünnepelnek, a vállalat üdvözlőkártyát ad nekik. Bár a torta csak papírra van nyomtatva, édessége mindenkinek melegséget ad a szívében.”Li Wenbo úgy véli, hogy ez a szelíd „juhkultúra” hatékonyabban motiválja az alkalmazottakat, mint a kemény, hideg „farkaskultúra”.Következtetés: Amikor a „farkasok” befogadják a „juhokat”, a munkahely virágzik Shen Yan, a Bermington Human Resources Management Consulting vezető tanácsadója megjegyzi, hogy a vállalati kultúra megvalósítása két kulcsfontosságú tényezőtől függ: Először is, a vállalat fejlődésének szakaszától. A kezdeti szakaszban a vállalati kultúra elsősorban az üzleti teljesítmény javítására összpontosít, ami gyakran partnerségi struktúrákban és nyereségmegosztási programokban nyilvánul meg. Az érett szakaszban a hangsúly a gondoskodás és a jólét kultúrájának előmozdítására helyeződik át.Másodszor, a vállalat piaci pozíciója. A domináns piaci szereplők, akiknek teljesítménye biztos és pozíciója megalapozott, szellemi értékeken keresztül tudják népszerűsíteni a kultúrát, míg a gyengébb piaci pozícióval rendelkezőknek az ösztönzőkön alapuló kultúrára kell összpontosítaniuk, ami a teljesítményértékelésben és a javadalmazási rendszerekben tükröződik. Csak a farkasok és a juhok kultúrájának ügyes ötvözésével lehet a munkahely valóban virágzóvá tenni.