Každý podnik má svou vlastní charakteristickou etiku a různorodé prostředí formuje odlišné kultury na pracovišti: západní firmy upřednostňují individualitu, což vede k uvolněným, na člověka zaměřeným postupům řízení, které jsou patrné v celém podniku; japonské a korejské společnosti udržují přísné hierarchické struktury, kde je nezbytná pokora a zdvořilost. Ale jaká je kultura na pracovišti v Číně?V minulosti, v době tvrdé konkurence na trhu, přijalo mnoho podniků jako svůj vzor „vlčí kulturu“. Po opakovaných odhaleních případů, kdy zaměstnanci pod tlakem spáchali sebevraždu, se však tato kdysi populární etika stala předmětem kritiky. Odborníci nyní prosazují umírněnější „ovčí kulturu“.Pozadí: Negativní reakce na „vlčí kulturu“ vyvolává na pracovištích volání po „ovčí kultuře“ V roce 2004 vyvolal bestseller Wolf Totem (Vlčí totem) široký zájem o filozofii přežití vlků. Román identifikoval tři charakteristické rysy vlčí kultury: ostré instinkty, neúprosný útočný duch a kolektivní boj.Současně se této „vlčí kultuře“ nadchly i podnikatelské kruhy. Objevila se záplava publikací s vlčí tematikou, jejichž tituly jako The Way of the Wolf (Cesta vlka), Corporate Wolf Instinct (Podnikatelský vlčí instinkt) a Wolf Spirit: Management Principles of the Strong (Vlčí duch: Principy řízení silných) se staly biblí na pracovištích. Vedoucí podnikatelé dokonce prohlásili „vlčí kulturu“ za samotnou duši svých podniků.Jak však říká přísloví, extrémy plodí své protiklady. Zatímco manažeři nadšeně prosazovali tento asertivní manažerský étos, objevily se určité nevýhody. Výzkumníci firemní kultury poznamenali, že bezohlednost, mentalita bezohledného boje, autokratické tendence a pohrdání lidskostí vlčí kultury mohou snadno vyvolat obrovský tlak na zaměstnance. Z dlouhodobého hlediska firemního rozvoje se to ukázalo jako silný jed.Během finanční krize v roce 2008 se mnoho společností zapojilo do zuřivých bojů o propouštění, přičemž podlé taktiky, sabotáže a nelítostná konkurence zcela vyčerpaly zaměstnance.Nedávný průzkum na pracovišti odhalil, že zaměstnanci chovají hlubokou nespokojenost s tradičním, na vůdce zaměřeným vlčím stylem řízení. Tento firemní étos redukuje vztah mezi společností a zaměstnanci na pouhou pracovní smlouvu, což vede k pocitu nepatřičnosti mezi zaměstnanci. To se stalo významným faktorem zvýšené fluktuace talentů v mnoha organizacích.Důkazy naznačují, že pracoviště naléhavě potřebuje nový étos: kontrastní „kulturu ovcí“. Ta se projevuje jemným, ohleduplným managementem, upřednostňuje integritu ve vztazích se zákazníky a sladí profesionální práci s osobními hodnotami.Perspektiva podniku: Růst podniku vyžaduje „vlčí kulturu“ Chen Xinghua, ředitel lidských zdrojů v logistické společnosti, ve své firmě používá model řízení „lví smečka, vlčí smečka, ovčí stádo“. To znamená, že lví smečky přijímají rozhodující strategická rozhodnutí, vlčí smečky řídí jejich provádění a ovčí stáda neochvějně dodržují postupy.„Pouze díky silným realizačním týmům a kultuře lze dosáhnout transformace a růstu společnosti. Zároveň prosazujeme základní hodnotu „vynaložit maximální úsilí“ a požadujeme, aby zaměstnanci nikdy neprohlašovali něco za nemožné, dokud není úplně pozdě.“ Čítárna pro zaměstnance obsahuje především literaturu zaměřenou na profesní rozvoj a odbornou literaturu, jako jsou knihy No Excuses a Execution, a jen málo časopisů o volném čase nebo životním stylu.Chen Xinghua se domnívá, že příliš „poslušná“ povaha ovčí kultury hrozí uvězněním podniku v situaci „vařící se žáby“, která oslabuje dynamiku rozvoje a transformace. ${FDPageBreak}„Ovčí kultura“ zahřívá srdce zaměstnanců Při vstupu do této skromné kulturní firmy se člověk cítí uvolněně a pohodlně. Kancelář je převážně v růžových barvách a stěny zdobí teplé nástěnné malby.„Tyto návrhy vznikly na základě společného brainstormingu našich zaměstnanců,“ vysvětlil manažer Wang Ziyè, který společnost důsledně vede podle principů „ovčí kultury“. „Většina zaměstnanců jsou mladé ženy. Často jim upřímně pochvaluji jejich stylový vzhled. Díky harmonické pracovní atmosféře pro ně není chodit do práce již povinností.“ Mimo pracovní dobu Wang povzbuzuje zaměstnance, aby četli více knih o společenském životě, obohacovali tak svou osobnost a zdokonalovali se.„Snažíme se vytvořit příjemné pracovní prostředí, a to jak po materiální, tak po psychologické stránce,“ shrnula Wang Ziyè. „Zaměstnanci si například mohou libovolně přizpůsobit své stoly – vystavit fotografie svých dětí nebo plakáty celebrit. Ve srovnání se sterilními, uniformními kancelářemi to vytváří domáckou atmosféru, která podporuje skutečné nasazení.“Pohled zaměstnanců: Bez pravidel není pořádek Zhou Tao, zaměstnanec personálního oddělení Personální oddělení, ve kterém Zhou Tao pracoval, fungovalo pod železnou rukou, dokud dva nově přijatí absolventi MBA nezavedli demokratické principy řízení. Zhou Tao postupně pozoroval nevýhody tohoto systému. Dříve všichni efektivně dodržovali standardy hodnocení výkonu společnosti.Dva noví absolventi MBA trvali na tom, že hodnocení výkonu musí zahrnovat slyšení, při nichž si manažeři a zaměstnanci navzájem dávají hodnocení. Tato myšlenka se setkala s nadšeným ohlasem a předpisy společnosti byly zrušeny jako nedemokratické. Následoval však chaos a dva absolventi MBA, kteří se s tím nedokázali vyrovnat, odešli do jiných firem. Jemná iniciativa s motivem ovcí vzbudila nadšení zaměstnanců Li Wenbo, zaměstnanec ve finančním sektoru, pracuje pro společnost propagující „ovčí kulturu“.Dříve se během svátků rozdávaly peněžní bonusy. Letos před svátkem středního podzimu personální oddělení důmyslně poslalo měsíční koláče a přání všem rodinám zaměstnanců. Když mu otec zavolal, aby mu tuto novinku sdělil, byl hluboce dojat. „Nyní, když zaměstnanci slaví narozeniny, společnost jim daruje přání. Ačkoli je dort vytištěný na papíře, jeho sladkost zahřeje srdce každého.“Li Wenbo věří, že tato jemná „ovčí kultura“ motivuje zaměstnance účinněji než drsná a chladná „vlčí kultura“.Závěr: Když „vlci“ přijmou „ovce“, pracoviště vzkvétá Shen Yan, senior konzultant ve společnosti Bermington Human Resources Management Consulting, poznamenává, že zavedení firemní kultury závisí na dvou klíčových faktorech: Za prvé, fázi rozvoje společnosti. Během počáteční fáze se firemní kultura zaměřuje především na zlepšení obchodních výsledků, což se často projevuje prostřednictvím partnerských struktur a programů podílu na zisku. Ve zralé fázi se důraz přesouvá na podporu kultury péče a sociálního zabezpečení.Za druhé, na postavení společnosti na trhu. Dominantní hráči na trhu s bezpečným výkonem a zavedeným postavením mohou propagovat kulturu prostřednictvím duchovních hodnot, zatímco ti se slabším postavením na trhu by se měli zaměřit na kulturu založenou na pobídkách, která se odráží v hodnocení výkonu a systémech odměňování. Pouze díky dovednému spojení kultury vlků a ovcí může pracoviště skutečně vzkvétat.