Čeprav si vsi želijo ugodnih medosebnih odnosov, je za vzpostavitev podpornega omrežja potrebno obvladati osnovno upravljanje odnosov. I. Medosebna dinamika in delo Vsakodnevno delovanje podjetja temelji na nemotenem sodelovanju med vsemi ravnmi osebja. Da bi naloge opravili učinkovito, morajo vodje vzpostaviti pozitivne odnose z nadrejenimi, podrejenimi in kolegi.Ko se vsi harmonično razumejo brez trenj, je delo veliko lažje opravljati.
Zato mora vodstveni delavec razumeti in obvladati medosebne veščine ter jih ustrezno uporabljati pri interakciji s podrejenimi ali sodelavci, da doseže dvojni rezultat z manj napora.
II. Miselnost, ki stoji za dejanji
Na vedenje vsakega posameznika vplivajo temeljne misli, ki vključujejo osebne perspektive, prepričanja, občutke in motivacije. Dejanja so torej le izraz miselnosti posameznika in razkrivajo le majhen delček te miselnosti – podobno kot vrh ledene gore.Vendar pa se pri ocenjevanju interakcij z drugimi pogosto zanašamo izključno na to vidno površino. Zato moramo biti pozorni na svoje besede in dejanja, ko komuniciramo z drugimi, da zagotovimo, da posredujemo točne informacije.
Za vodjo je poleg nadzora nad lastnimi besedami in dejanji, da si pridobi zaupanje podrejenih in njihovo pripravljenost, da v celoti izvedejo navodila, pomembno tudi, da pozorno opazuje in analizira vedenje podrejenih in sodelavcev. Prizadevajte si odkriti motive, stališča, prepričanja in čustva, ki so podlaga za njihova dejanja. To omogoča razumevanje razlogov za njihove različne izraze, s čimer se izboljšajo odnosi z njimi.
III. Osnove gradnje medosebnih odnosov
Za vzpostavitev dobrih medosebnih odnosov lahko uporabimo načelo [treh src in dveh namer]. Tri srca se nanašajo na »srce razumevanja drugih«, »srce proaktivnosti« in »srce samozavesti«. Dve nameri pomenita »iskreno namero« in »proaktivno namero«.
1. Srce za razumevanje drugih
Pri interakciji s podrejenimi ali sodelavci si prizadevajte razumeti njihove perspektive in občutke, upoštevajoč njihove okoliščine. To lahko dosežete na tri načine:
Razumevanje ozadja
Vodje morajo poznati profile podrejenih ali sodelavcev. S pregledovanjem zapisnikov sestankov, delovnih datotek in vsakodnevnim opazovanjem lahko vodje razpoznajo posamezne osebnosti in poklicne sposobnosti.
Ocenjevanje, kako vas vidijo drugi
Kako vas vidijo zaposleni ali sodelavci, neposredno vpliva na njihovo odprtost do vaših mnenj in delovnih nalog. To lahko ugotovite iz njihovega odnosa med rutinskimi pogovori ali s pridobivanjem povratnih informacij od tretjih oseb.
Opazovanje sprožilcev vedenjskih vzorcev
Če podrejeni ali sodelavci kažejo sovražno vedenje, se je treba zamisliti, ali je problematično lastno vedenje ali so določena dejanja povzročila nesporazume. Če vodja ugotovi temeljni vzrok za konflikteno vedenje, mora mirno obravnavati problem pri izvoru, izvesti korektivne ukrepe, prilagoditi svoj pristop, vzpostaviti dialog, pojasniti nesporazume in rešiti pretekle zamere.
2. Pozitivna naravnanost
Vsakdo ceni svoje mnenje in si prizadeva za priznanje drugih. Zato pozitivna naravnanost spodbuja vodje, da se konstruktivno odzovejo na predloge drugih in izrazijo svoja mnenja v primernih trenutkih. To lahko dosežemo na naslednje načine:
Nadgradnja predlogov drugih
Ko nekdo poda predlog, je treba njegovo mnenje spoštovati.Hkrati morajo drugi analizirati prednosti in slabosti predloga z različnih vidikov, preden se nanj odzovejo ali ga nadgradijo. Izražanje podpore za dobre predloge Če je predlog ocenjen kot izvedljiv, ga ustrezno podprite ali predlagajte nadaljnje izboljšave na tej podlagi.
Najprej navedite razloge za nesoglasje
Če se predlog zdi neizvedljiv, najprej navedite razloge za nasprotovanje. Nato navedite primere ali podatke, ki utemeljujejo vaš primer, in spretno poudarite spregledane vidike, da dosežete resnično sprejetje. Izogibajte se neposredni kritiki, saj bo to le povzročilo zamero.
Opišite podporne ukrepe
Ko je predlog sprejet, morajo vse stranke predlagati ustrezne ukrepe, ki jih lahko sprejmejo. To ne le pomaga predlagatelju, da se počuti podprt, ampak tudi olajša vzpostavitev pozitivnih odnosov.
3. Samozavest
Nekateri menedžerji delujejo enostransko in dogmatično, ne upoštevajoč mnenj podrejenih; drugi, ki ne obvladajo dinamike delovnega mesta, se pri odločanju obotavljajo, zaradi česar zaposleni ne vedo, kako naj ravnajo. Oboje izhaja iz težav s samozavestjo, ki kvarijo odnose s podrejenimi.Da bi to izboljšali, upoštevajte naslednje tri točke:
Razlikujte med dejstvi in mnenji
Ko se pojavijo težave, morajo vodje najprej analizirati dejstva s člani svojega tima. Izogibajte se prenaglim zaključkom na podlagi osebnih izkušenj, preden ugotovite dejstva, trmasto vztrajate pri lastnih pogledih in podrejene silite, da izvajajo ukaze.
Izražanje in potrjevanje medsebojnih pogledov
Po ugotovitvi dejstev naj vodje podrejenim omogočijo, da izrazijo svoja mnenja, hkrati pa jasno izrazijo svoje stališče. S pomočjo dokazov naj dokažejo veljavnost svojega stališča in tako pridobijo resnično sprejetost podrejenih.
Pragmatično reševanje problemov
Vodje morajo podrejenim zagotoviti podrobna navodila za reševanje problemov, da se ti lahko iz tega procesa učijo in pridobivajo izkušnje.
4. Izkazovanje iskrenosti
Iskrenost vodje je bistvena za pridobivanje zaupanja podrejenih. Da bi izrazili resnične namere, je treba upoštevati naslednje štiri točke:
Usklajenost med besedami in dejanji
Vodje nikoli ne smejo [govoriti eno, delati pa drugo]. Vedno morajo izpolniti svoje obveznosti. V nasprotnem primeru bodo sodelavci in podrejeni negotovi in težko bodo zaupali vodji.
Komunicirajte cilje
Podrejenim povejte svoje cilje, izmenjajte mnenja in pridobite njihovo podporo, da boste skupaj delali za doseganje ciljev.
Priznajte napake
Če vodja stori napako, se javno opravičite in prevzemite odgovornost, preden vodite ekipo pri iskanju rešitev.
Delite čustva
Ker so vodje čustvena bitja, morajo svoje osebne radosti in skrbi deliti s podrejenimi. To omogoča zaposlenim, da razumejo njihova čustva, hkrati pa pomaga vodjem razumeti njihove potrebe, kar spodbuja harmonične odnose in izboljšuje prihodnje sodelovanje.