Wielu menedżerów doświadczyło prawdopodobnie tej frustracji: pomimo znakomitych wyników w pracy i imponujących ocen, awanse konsekwentnie ich omijają. Kiedy zwracają się o wyjaśnienia do przełożonych lub współpracowników, otrzymują często niejasne i zagmatwane odpowiedzi. Co się właściwie dzieje?
W rzeczywistości awanse w większości organizacji podlegają niepisanym zasadom.Być może nie znasz tych niepisanych zasad, nie mówiąc już o tym, jakie konkretne umiejętności musisz rozwijać lub wykazać, aby spełnić kryteria awansu. W takich przypadkach musisz samodzielnie zinterpretować informacje zwrotne, aby odkryć swoje prawdziwe słabe strony. Opierając się na ponad 30 latach osobistych doświadczeń i obserwacji, autor identyfikuje trzy kategorie niepisanych zasad wpływających na decyzje dotyczące mianowania kadry kierowniczej. Pierwsza kategoria obejmuje czynniki niezbędne: kadra kierownicza, której brakuje tych podstawowych cech, nie będzie brana pod uwagę.Druga kategoria obejmuje czynniki dyskwalifikujące: kandydaci spełniający wszystkie pozostałe kryteria, ale wykazujący te cechy, zostaną wyeliminowani. Trzecia kategoria obejmuje czynniki kluczowe — elementy decydujące ostatecznie o decyzjach dotyczących awansu. Ponieważ żadna organizacja nie wymieni tych czynników wprost ani nie udzieli konstruktywnej informacji zwrotnej, musisz samodzielnie zidentyfikować potencjalne problemy.Najbardziej oczywistym podejściem jest bezpośrednie zwrócenie się o informację zwrotną do przełożonego i współpracowników. Aby uzyskać dodatkowe informacje, warto porozmawiać z byłymi przełożonymi lub przełożonymi przełożonego. Można również spróbować skonsultować się z najwyższym rangą kierownikiem nadzorującym dane stanowisko, pod warunkiem, że osoba ta dobrze rozumie charakter pracy danego pracownika i utrzymuje z nim pozytywne relacje, dzięki czemu takie podejście będzie naturalne i odpowiednie.Oczywiście uzyskanie przydatnych informacji wymaga znacznego wysiłku. Nie jest to w żadnym wypadku łatwe zadanie. Jak więc przeprowadzić prawdziwie konstruktywną rozmowę?
Kierownictwo wyższego szczebla zazwyczaj niechętnie wskazuje bezpośrednio na niedociągnięcia innych osób. Dlatego też, prosząc o opinię, należy przyjąć szczere podejście i upewnić się, że rozmówca rozumie, iż naprawdę chcesz poznać swoje słabe strony.Twoje podstawowe pytanie powinno brzmieć: „Jakie umiejętności i kompetencje muszę wykazać, aby w przyszłości stać się silnym kandydatem do objęcia stanowiska kierowniczego?”. Następnie słuchaj aktywnie. Jakiekolwiek defensywne sformułowania lub mowa ciała mogą spowodować, że rozmówca zamknie się w sobie lub zboczy z tematu, kierując rozmowę na lżejsze (i bardziej niejasne) tematy, takie jak potrzeba „zdobycia doświadczenia”.Możesz zadawać pytania w celu wyjaśnienia faktów, ale unikaj kwestionowania samej treści informacji zwrotnej. Uważaj na eufemizmy, które maskują fundamentalne problemy, takie jak potrzeba „poprawy umiejętności przywódczych”, „wzmocnienia pracy zespołowej” lub „poprawy komunikacji”.
Jeśli masz trudności z interpretacją informacji zwrotnej, spróbuj zakończyć każdą rozmowę pytaniem: „Czy jest jedna lub dwie rzeczy, które najbardziej przekonałyby innych, że jestem w stanie pełnić funkcję kierowniczą w firmie?”. Jeśli druga osoba jest szczera, pytanie to pomoże Ci uniknąć frazesów i uzyskać merytoryczne odpowiedzi.
Należy pamiętać, że zmiana głęboko zakorzenionych przekonań wymaga wytrwałych wysiłków, widocznych dla wszystkich. Należy również dokładnie ocenić, czy obecna rola zapewnia platformę do zaprezentowania umiejętności niezbędnych do awansu. Chociaż proces ten jest trudny, przynosi znaczne korzyści zarówno dla Ciebie, jak i dla organizacji.