『杜拉拉の昇進記』における職場での昇進描写は、社会人1年目の教科書として十分通用する。小説の中で杜拉拉が昇進できたのは、偶然のチャンスに恵まれた面もあるが、より大きな要因は彼女の「命がけの働きぶり」と積極的な姿勢にある。
人生の究極的価値実現という観点から見れば、昇進は決して最終目的ではない。杜拉拉が真に称賛される点は、出世して富を得る過程そのものではなく、仕事の中で絶えず挑戦を受け入れ、困難を乗り越え、自己を高めながら成長の喜びを享受し続ける姿勢にある。
越権行為は避けるべき？直属上司との足並みを揃えるべき？社内メールは常に危険？有能な部下を解雇すべき？難題を巧みに分散させる方法？解決策を持って上司と会議する？
示唆1：部下として上司と足並みを揃える
背景：杜拉拉がDB社に入社した当初は、ただの小さなアシスタントだった。2年間耐え抜いた末、広州支社の行政主管に昇進し、直属の上司はDB中国本社のアシスタント行政マネージャー、ローズとなった。ローズの配下には3つの行政主管ポストがあり、上海担当を除けば、ララが広州主管、もう一人は北京主管のワン・チャンだった。上海担当はさておき、ワン・チャンとドゥ・ララは共に、ローズの横暴で干渉的なリーダーシップに不満を抱いていた。杜ララが広州支社の改装業務を任された時、両者の対立は顕在化した。
エピソード1：杜ララと王薔は頻繁に電話で連絡を取り合い、ローズへの対処法を模索したが、王薔はただひたすらローズを非難するばかりだった。アシスタントのヘレンに指摘され、杜ララはこうした頻繁な連絡がローズに不審に思われる可能性に気づく。
エピソード2：王薔は杜拉拉を誘い、ローズへの苦情を上層部に直接訴えようと画策した。当時、杜拉拉の仕事はローズから多くの干渉と非難を受けていたが、彼女はそれでもこの提案を拒否。むしろローズの立場に立って、仕事上の問題を解決しようと決意した。
結果：杜拉拉はローズが主に管理する分野を徹底的に分析し、パターンを見極めた。その結果、ローズに報告すべき事項と彼女の指示通りに実行すべき事項、ローズが関心を示さない価値の低い些細な事項、ローズが厳しく管理するが杜拉拉が提案できる事項を明確に区別した。以降、杜拉拉は積極的にローズに協力し、自ら進んで広州事務所の業務量を増やし、業務統計表を上海事務所と統一してローズの審査を容易にした。数回のやり取りを経て、杜拉拉はローズからの不安を煽るような電話をほぼ受けなくなった。一方、ローズと真っ向から対立した王蔷は、間もなく会社から解雇された。
分析：誰と一致性を保つかについて、末端社員である杜拉拉は極めて「見極めが利いていた」。通常、あなたのパフォーマンスや能力が優れているか否かは、主に直属の上司が判断するものである。上司との一致性を築く術を知れ。彼が重要と考えることは、あなたも重要と認識すべきだ。彼が緊急とみなすことは、あなたも緊急と捉えるべきだ。そうして初めて、彼と足並みを揃え、力を一つに集中できる。これを低俗な「ご機嫌取り」と考えるな。人事争いに関わらず、業務レベルの問題であれば、上司との一致性は積極的で主体的な印象を与えるだけでなく、何より自身の業務をより円滑に進められる鍵となる。
示唆2　中核となる存在になる：本分を尽くし、承認を求める
背景：上海事務所の改装が急務となった際、ローズが病気休暇を取ったため、ドゥララが緊急でこの大規模プロジェクトを引き受け、大小様々な業務を一手に引き受けた。「労働が世界を創造する」という信念のもと、彼女は仕事に積極的だった。しかし同時に、上司に迷惑をかけないよう、困難な課題は全て自ら引き受ける方針を取った。その結果、仕事量や難易度が上司に正当に評価されず、苦労とストレスだけが残った。
エピソード１：杜拉拉はこれ以降、業務進行中の適時な上司への報告を重視するようになる。業務内容とスケジュールを明快な表にまとめ、「上司の意見を伺う」と言いながら、実際には自分の業務量を認識させるように仕向けた。困難に直面した際には、事前に準備した解決策を持って上司と打ち合わせを行い、問題点を提示すると同時に「こう解決できます」と提案した。
展開二：杜拉拉は見事に総務部長の業務を代行し、そのポストが空席となった際、機会を捉えて礼儀正しく、根拠を示しながら上司に昇進を要請した。何度も繰り返し、ついに彼女に好意を抱いていた上級管理職に直接訴え、上から下への要請を行った。
結果：杜拉拉は重要な局面で常識外れの行動を取り、越権で昇進を申請した。この手法は外資系企業が求めるプロフェッショナリズムに合致しない。しかし彼女は、この越権上司が以前から自分を高く評価していることを理解していた。さらに重要なのは、この行動が彼女のこれまでの勤勉で優秀な仕事ぶりを基盤としており、根拠のない要求ではなかった点だ。杜拉拉の奇策は奇効を奏した。望み通りマネージャーに就任しただけでなく、予想を上回る人事総務マネージャーという市場価値の高いポジションを獲得し、給与は46%も上昇した。
分析：「報酬など必要ないかのように働け」という言葉は励みになるが、ひたすら肉体労働だけを続けるのは、良く言えば「働き者」、悪く言えば愚か者だ。努力と報酬が釣り合っていること、これこそが長期的に持続可能な原動力だ。そのためには上司から支援とリソースを得る能力が不可欠——必死に働いているのに上司が無関心では、昇進に必要な基本条件や能力を備えているとは言えない。どうすれば理解してもらえるか？積極的なコミュニケーションで常に意思疎通の道を確保しつつ、迷惑をかけずに、見栄えの良い成果と、あなたの苦労の過程を同時に見せることが肝要だ。
教訓3 リーダーとして：控えめに部下を指導する
背景：ドゥ・ララが中間管理職になってから、部下管理の問題が次第に増えてきた。部下の一人パミラは専門能力は優れているが、陰険な手段を好み、強い野心を持っている。もう一人の部下周亮はある程度の職務経験はあるが、能力は平均的で、職場におけるEQ（感情知能）が著しく低い。
エピソード1：杜拉拉はパミラが人事面で小細工をした機会を捉え、彼女を解雇した。しかし杜拉拉は内心、パミラの誠実さに問題があるとはいえ、むしろ将来自分が脅かされることを恐れて排除したのだと自覚しており、そのことに深く苦しんでいた。
エピソード2：周亮は傲慢で自己認識に深刻な誤りがあり、批判や助言を一切受け入れず、人間関係が極めて悪い。杜拉拉は繰り返し彼と話し合ったが効果は薄く、かえって周亮の反発を強める結果となった。
結果：杜拉拉はメールを作成し、他人の事例を引用しながら部下への要求を可能な限り詳細かつ定量化して記した。さらに重要なのは、そのメールを二人のアシスタントにもCCで送付し、周亮に特別扱いされていると感じさせないようにすると同時に、二人のアシスタントにも部下と議論させるようにしたことだ。これにより、周亮とのコミュニケーション目的を達成しただけでなく、彼が改善後に大きな評価を得る結果となった。
分析：古くから「弟子を育てれば師匠は飢える」と言われるが、杜拉拉はこのことをよく理解していた。職場の駆け引きは時に残酷だ。もし部下があらゆる面で自分と遜色ないなら、リーダーはどうすべきか？それは各自が自分の役割を果たすことだ。果たせなかった者は代償を払うことになる。では、部下があらゆる面で自分より劣っている場合は？部下を交代するのが最善策だと思わないでほしい。完璧な人間など存在しないのだ。最も積極的な方法は、部下の性格特性に応じて適切な方法でコミュニケーションと指導を行い、成果が出た時には惜しみなく褒めることである。