正如拉姆·查蘭在著作《領導力管道》中所言，札克伯格已跨越領導力管道的第六階段，從集團高管晉升為執行長（CEO）。作為網路新世代最成功的代表人物，札克伯格在短短數年間跳過集團高管、事業部總經理、事業部副總經理、部門總監等多重階層，從基層經理直接躍升為執行長。然而商業上的成功並不等同於領導力的成功，反而可能埋下隱患。在風險投資的短暫歷史中，我們反覆目睹這樣的場景——創辦人被迫在公司上市後離開自己親手建立的企業。表面理由是未能滿足市場期待，但深層本質在於他們缺乏統御大型企業的管理經驗與領導力。
然而領導力並非朝夕可成。像札克伯格這般跳級擔任執行長的案例，往往需為經驗不足付出代價。他們可能未學會尊重他人成就，亦不諳如何協調多部門運作。如同直升機降落制高點的特種部隊士兵，他們難以體會從基層奮戰至今的將士心聲。這道鴻溝使得激勵基層員工、凝聚部門間凝聚力、指導下屬、提出適切問題、以及從支援部門獲取有效建議等工作變得困難重重。
隨著經濟急速成長，中國管理階層的速成現象日益嚴重，二十至三十歲便統率兩三百人的總監層級人員正不斷增加。其中多數人屬於「戰線入黨」類型，無論是程式設計高手或業務冠軍，皆因實績卓著而急速晉升。此現象在網路企業與快速成長的新興經濟體中隨處可見，然而這類飛躍性成長所衍生的領導力課題，卻鮮少被深入探討或重視。
馬克·祖克柏究竟是何方神聖？這位身著橡膠涼鞋、T恤與刷毛外套的青年，如何將哈佛宿舍裡萌生的靈感，培育為撼動世界的企業巨擘？年僅27歲、甚至未取得大學學位的他，竟創建並統御著全球最大的社交網絡。其年輕成就之驚人，連保羅·艾倫都如此評價：「如此年輕便擁有如此巨大影響力的人物，縱觀世界歷史也前所未見——等等，其實有過一人。亞歷山大大帝。」
驅動祖克柏的動力為何？他的常用詞彙包含「透明度」、「信任」、「連結」與「共享」。他在Facebook個人頁面如此描述自身興趣：開放、打造讓人們連結共享的工具、革命、資訊流動、極簡主義。「在高度透明的世界裡，組織將變得更完善、更公平。」他如是說。
年僅25歲的祖克柏似乎有意延後數十億美元的收益。他與英特爾執行長保羅·歐德寧、甲骨文總裁查爾斯·菲利普斯會晤，學習如何更完善地經營獨立企業。他導入雙重投票權制度，使公司未來不易受普通股東影響。去年當員工開始要求更高報酬時，他找到不經IPO便能將部分Facebook股票兌現的方法。
暱稱「扎克」的祖克柏居住於加州帕羅奧圖一棟不起眼的住宅，經常步行通勤。員工表示他是位要求嚴苛的上司，雖樂於參與討論，卻吝於個人讚美。撰寫內部備忘錄《與扎克共事》的工程師指出，試圖讓扎克認可自己推動討論的貢獻並非明智之舉，唯有完成產品才是真正的回報。
對這位年輕執行長而言，擁有四億用戶的Facebook絕非僅是承載文化使命的科技齒輪。他堅信自家服務能賦予人們透過網站、手機與線上遊戲，隨時隨地與任何人交流任何事物的力量。
他如此宣稱：在這個強制互動的時代，推動事物更開放的力量，或許是最強大且具變革性的社會變遷，甚至能避免戰爭等事件發生。札克伯格表示，Facebook可能是真正引領這股潮流的企業，至於其他公司能否妥善處理此議題，目前尚不明朗。
札克伯格是位擊劍運動員。他隨身攜帶的少量行李中，便包含擊劍裝備。室友回憶道，他走路時會不自覺拔劍，單手揮劍於空中，另一手背在身後持劍指人，突然宣告：「好，我們談談。」
然而部分臉書員工指出，他沉溺於「天才創業者」的美名，甚至將自己比擬為蘋果執行長賈伯斯。主修電腦科學的祖克柏在創業初期憑藉技術優勢迅速推動Facebook普及，但當員工數逼近千人時，其性格與管理能力的缺陷逐漸顯露。不容異議、獨斷專行的作風，不僅凸顯專制領導的弊端，更助長內部官僚主義，恐將扼殺企業創造力。
在吉迪恩之前，Facebook前營運長歐文·法納塔與產品經理麥特·柯拉亦因難以與祖克柏建立正常工作關係而離職。Facebook創立時共有五位共同創辦人，如今僅剩祖克柏一人。關於未來發展方向，祖克柏與Facebook似乎正迎來再度深入思索的關鍵時刻。