Po opisu Rama Charana v knjigi The Leadership Pipeline je Zuckerberg dosegel šesto stopnjo vodstvene poti: prehod iz izvršnega direktorja podjetja v glavnega izvršnega direktorja. Kot najuspešnejši predstavnik nove generacije v internetni industriji je Zuckerberg v zadnjih letih prehodil številne stopnje – od izvršnega direktorja podjetja do generalnega direktorja oddelka, namestnika generalnega direktorja oddelka in direktorja oddelka – in se neposredno povzpel iz vodilnega menedžerja na mesto glavnega izvršnega direktorja.
Vendar komercialni uspeh ni enakovreden uspehu v vodstvu; pravzaprav lahko napoveduje katastrofo. V relativno kratki zgodovini tveganega kapitala smo bili priča ponavljajočemu se vzorcu: ustanovitelji so bili prisiljeni zapustiti podjetja, ki so jih ustanovili, potem ko so ta postala javna. Medtem ko površinske razlage navajajo neizpolnjevanje tržnih pričakovanj, je globlji vzrok v njihovi pomanjkljivi izkušnji z vodenjem velikih korporacij in potrebnih vodstvenih sposobnostih.
Vendar vodstvenih sposobnosti ni mogoče pridobiti na hitro. Tudi tisti, ki se hitro povzpnejo na položaj izvršnega direktorja, kot je Zuckerberg, neizogibno plačajo ceno za pomanjkanje nujnih izkušenj. Morda se nikoli niso naučili ceniti uspehov drugih ali z lahkoto voditi več poslovnih enot.Spominjajo na vojake posebnih sil, ki so bili z letalom prepeljani na poveljniške položaje in se trudijo, da bi se vživeli v navadne častnike in vojake, ki so se trudili v džungli in s svojimi ožuljenimi rokami utirali poti. Ta razkorak jim otežuje motiviranje osebja na frontni liniji, združevanje oddelkov, usposabljanje podrejenih, zastavljanje pravih vprašanj ali pridobivanje dragocenih spoznanj iz podpornih funkcij.
S hitrim razvojem kitajskega gospodarstva se hitro razvijajo tudi njegovi menedžerji. Vedno pogosteje vidimo direktorje v poznih dvajsetih, ki vodijo ekipe od 200 do 300 ljudi. Večina se je pridružila podjetju na frontni liniji – morda kot programerji ali prodajni prvaki – in bila hitro napredovala zaradi izjemnih dosežkov. Ta pojav je pogost v internetnih podjetjih in hitro rastočih podjetjih v nastajajočih gospodarstvih. Vendar se izzivi vodenja, ki izhajajo iz takšnega hitrega razvoja, redko obravnavajo ali rešujejo.
Kdo je Mark Zuckerberg? Kako je ta mladenič, ki je vedno oblečen v japonke, majico in kapuco, idejo, ki jo je zasnoval v harvardskem študentskem domu, spremenil v podjetje, ki je pretreslo svet?Pri 27 letih, brez univerzitetne izobrazbe, je ustanovil in vodil največjo spletno družbeno mrežo na svetu. Njegov uspeh je prišel tako zgodaj, da je Paul Allen dejal: »V svetovni zgodovini ne najdem precedensa za nekoga, ki bi bil tako mlad in imel tako velik vpliv – počakajte, eden pa vendarle obstaja: Aleksander Veliki.«
Kaj žene Zuckerberga? V njegovem besednjaku najdemo besede, kot so transparentnost, zaupanje, povezovanje in deljenje. Na svojem Facebook profilu opisuje svoje interese kot: odprtost, ustvarjanje stvari, ki pomagajo ljudem povezovati se in deliti tisto, kar je zanje pomembno, revolucija, pretok informacij in minimalizem. Trdi: »Transparentni svet je bolje organiziran in pravičnejši.«
Pri 25 letih se je Zuckerberg zdel odločen, da odloži izplačilo milijarde dolarjev. Redno se je sestajal z direktorjem Intela Paulom Otellinijem in predsednikom Oracle Charlesom Phillipsom, da bi se naučil, kako bolje upravljati svojo neodvisno podjetje. Zuckerberg je vzpostavil dvojno strukturo glasovanja, da bi zmanjšal prihodnji vpliv navadnih delničarjev.Lani, ko so zaposleni začeli zahtevati večje donose, jim je omogočil, da so izplačali del svojih deležev v Facebooku, ne da bi izvedli javno ponudbo delnic.
Zuckerberg, znan kot Zuck, živi v skromni hiši v Palo Altu v Kaliforniji in pogosto hodi v službo peš.Zaposleni ga opisujejo kot zahtevnega šefa, ki uživa v razpravah, vendar je skop z osebnimi pohvalami. Po mnenju inženirja, ki je napisal notranji memo z naslovom Delati z Zuckom, ni pametno pričakovati, da bo Zuckerberg priznal vaš prispevek k razpravam; dovolj velika nagrada je že samo zagotavljanje kakovostnega izdelka.
Za tega mladega izvršnega direktorja Facebook s svojimi 400 milijoni uporabnikov ni le še en kulturni zobnik v tehnološkem stroju. Verjame, da je poslanstvo podjetja omogočiti ljudem, da se kadarkoli, kjerkoli in s komerkoli povežejo o čemerkoli – bodisi prek spletnih strani, mobilnih telefonov ali spletnih iger.
Trdi, da je v tej dobi prisilne komunikacije sila, ki spodbuja večjo odprtost, morda najmočnejša in najbolj transformativna družbena sprememba, sposobna preprečiti dogodke, kot je vojna. Zuckerberg namiguje, da je Facebook morda podjetje, ki resnično vodi ta trend, čeprav ostaja nejasno, ali ga lahko drugi pravilno usmerjajo.
Zuckerberg je sabljač. Med redkimi predmeti, ki jih nosi v prtljagi, so tudi pripomočki za sabljanje.Po besedah njegovega sostanovalca je včasih hodil gor in dol, navadno segel po meču, z eno roko ga začel mahati po zraku, medtem ko je druga ostala za hrbtom. Ko je meč potisnil naprej, je izjavil: »Prav, morava se pogovoriti.«
Vendar nekateri zaposleni na Facebooku menijo, da je še vedno opojen z avro »genialnega podjetnika« in se primerja s predsednikom uprave Apple, Stevom Jobsom.Zuckerberg, diplomirani računalniški znanstvenik, je izkoristil svoje tehnično znanje, da je v začetnih dneh hitro razširil doseg Facebooka. Ko pa je podjetje zraslo na skoraj 1000 zaposlenih, so postale očitne njegove karakterne pomanjkljivosti in pomanjkljivosti pri vodenju: dušil je nasprotovanja in vladal z železno roko. To je jasno pokazalo pasti njegovega avtokratskega sloga vodenja, ki je spodbujal notranjo birokracijo in dušil inovativnost.
Pred Gideonom sta zaradi težav pri učinkovitem sodelovanju z Zuckerbergom podjetje zapustila tudi nekdanji glavni operativni direktor Facebooka Owen Van Natta in produktni vodja Matt Callahan. Od petih prvotnih soustanoviteljev, ki so bili prisotni ob ustanovitvi Facebooka, je ostal le Zuckerberg. Kako nadaljevati, se zdaj zdi, da je za Zuckerberga in Facebook še en trenutek, ki zahteva globoko razmislek.