De acordo com a descrição de Ram Charan em The Leadership Pipeline, Zuckerberg atingiu o sexto estágio da linha de liderança: a transição de executivo corporativo para diretor executivo. Como o representante mais bem-sucedido da nova geração na indústria da Internet, Zuckerberg atravessou vários níveis ao longo dos anos — de executivo corporativo a gerente geral de divisão, vice-gerente geral de divisão e diretor de departamento — ascendendo diretamente de gerente de linha de frente a CEO.
No entanto, o sucesso comercial não equivale ao sucesso na liderança; na verdade, pode ser um prenúncio de desastre. Ao longo da história relativamente breve do capital de risco, testemunhámos um padrão recorrente: fundadores obrigados a deixar as empresas que criaram após a abertura de capital. Embora as explicações superficiais citem o fracasso em atender às expectativas do mercado, a raiz mais profunda está na falta de experiência em gestão e habilidades de liderança necessárias para dirigir grandes corporações.
No entanto, a liderança não pode ser apressada. Mesmo aqueles que saltam para cargos de CEO, como Zuckerberg, inevitavelmente pagam o preço pela falta de experiência essencial. Eles podem nunca ter aprendido a valorizar o sucesso dos outros ou a gerir várias unidades de negócios com facilidade.Assemelham-se a soldados das forças especiais transportados por via aérea para posições de comando, lutando para compreender os oficiais e soldados rasos que trabalharam arduamente na selva, abrindo caminhos com as mãos calejadas. Esta desconexão torna difícil para eles motivar a equipa da linha de frente, unir departamentos, treinar subordinados, fazer as perguntas certas ou extrair insights valiosos das funções de apoio.
À medida que a economia da China avança, os seus gestores também estão a ser acelerados. Vemos cada vez mais diretores na casa dos vinte e poucos anos supervisionando equipes de 200 a 300 pessoas. A maioria ingressou na empresa na linha de frente — talvez como gênios da programação ou campeões de vendas — e foi rapidamente promovida por seu desempenho excepcional. Esse fenômeno é comum em empresas de internet e em empresas de economias emergentes em rápida expansão. No entanto, os desafios de liderança decorrentes desse desenvolvimento acelerado raramente são discutidos ou abordados.
Quem é Mark Zuckerberg? Como é que este jovem, sempre vestido com chinelos, camisetas e um moletom com capuz, transformou uma ideia concebida num dormitório de Harvard numa empresa que abalou o mundo?Aos 27 anos, sem diploma universitário, fundou e presidiu o maior site de rede social do mundo. O seu sucesso chegou tão cedo que Paul Allen comentou: «Não consigo encontrar um precedente na história mundial de alguém tão jovem a exercer uma influência tão imensa — espere, há um: Alexandre, o Grande».
O que motiva Zuckerberg? O seu vocabulário inclui palavras como transparência, confiança, conexão e partilha. No seu perfil do Facebook, ele descreve os seus interesses como: abertura, criar coisas que ajudem as pessoas a se conectarem e partilharem o que é importante para elas, revolução, fluxo de informações, minimalismo. Ele afirma: «Um mundo transparente é um mundo mais organizado e mais justo».Aos 25 anos, Zuckerberg parecia decidido a adiar o pagamento de mil milhões de dólares. Reunia-se regularmente com o CEO da Intel, Paul Otellini, e o presidente da Oracle, Charles Phillips, para aprender a gerir melhor a sua empresa independente. Zuckerberg estabeleceu uma estrutura de votação de duas classes para minimizar a influência futura dos acionistas ordinários.No ano passado, quando os funcionários começaram a exigir maiores retornos, ele providenciou para que eles vendessem parte de suas ações do Facebook sem realizar uma oferta pública inicial (IPO).
Morando em uma casa modesta em Palo Alto, Califórnia, Zuckerberg — conhecido como Zuck — costuma ir a pé para o trabalho.Os funcionários descrevem-no como um chefe exigente que aprecia o debate, mas é parcimonioso com elogios pessoais. De acordo com um engenheiro que escreveu um memorando interno intitulado Trabalhar com Zuck, não é sensato esperar que Zuckerberg reconheça a sua contribuição para as discussões; entregar um produto de qualidade é recompensa suficiente.
Para este jovem executivo, o Facebook — com os seus 400 milhões de utilizadores — não é apenas mais uma engrenagem cultural na máquina tecnológica. Ele acredita que a missão da empresa é capacitar as pessoas a conectarem-se a qualquer hora, com qualquer pessoa, sobre qualquer assunto — seja através de sites, telemóveis ou jogos online.
Ele afirma que, nesta era de comunicação forçada, a força que impulsiona uma maior abertura pode ser a mudança social mais potente e transformadora, capaz de evitar eventos como guerras. Zuckerberg afirma que o Facebook pode ser a empresa que realmente lidera essa tendência, embora ainda não esteja claro se outras empresas serão capazes de navegá-la corretamente.
Zuckerberg é esgrimista. Entre os poucos itens que ele carrega na bagagem estão acessórios de esgrima.De acordo com o seu colega de quarto, ele às vezes andava de um lado para o outro, habitualmente pegando na sua espada, uma mão começando a balançá-la no ar enquanto a outra permanecia atrás das costas. Ao empurrar a espada para a frente, ele declarava: «Certo, precisamos de conversar.» No entanto, alguns funcionários do Facebook acreditam que ele continua intoxicado pela aura de ser um «empresário genial», comparando-se ao CEO da Apple, Steve Jobs.Formado em ciência da computação, Zuckerberg aproveitou a sua experiência técnica para expandir rapidamente o alcance do Facebook nos seus primeiros dias. No entanto, à medida que a empresa crescia para quase 1000 funcionários, as suas falhas de caráter e deficiências gerenciais tornaram-se evidentes: ele reprimia a dissidência e governava com mão de ferro. Isso ilustrou claramente as armadilhas do seu estilo de liderança autocrático, promovendo a burocracia interna e sufocando a inovação.
Antes de Gideon, o antigo diretor de operações do Facebook, Owen Van Natta, e o gerente de produto, Matt Callahan, deixaram a empresa devido a dificuldades em trabalhar de forma eficaz com Zuckerberg. Dos cinco cofundadores originais presentes na criação do Facebook, apenas Zuckerberg permanece. Como proceder agora parece apresentar a Zuckerberg e ao Facebook outro momento que exige uma reflexão profunda.