Selon la description de Ram Charan dans The Leadership Pipeline, Zuckerberg a atteint la sixième étape du pipeline du leadership : la transition de cadre supérieur à directeur général. En tant que représentant le plus brillant de la nouvelle génération dans le secteur de l'internet, Zuckerberg a franchi de nombreux échelons au fil des ans, passant de cadre supérieur à directeur général de division, directeur général adjoint de division et directeur de département, avant d'accéder directement de manager de première ligne à directeur général.
Cependant, le succès commercial n'est pas synonyme de succès en matière de leadership ; en effet, il peut même être annonciateur d'un désastre. Tout au long de l'histoire relativement brève du capital-risque, nous avons assisté à un phénomène récurrent : les fondateurs contraints de quitter les entreprises qu'ils ont créées après leur introduction en bourse. Si les explications superficielles invoquent l'incapacité à répondre aux attentes du marché, la cause profonde réside dans leur manque d'expérience dans la gestion de grandes entreprises et dans les capacités de leadership requises.
Or, le leadership ne s'acquiert pas du jour au lendemain. Même ceux qui accèdent rapidement au poste de PDG, comme Zuckerberg, paient inévitablement le prix de leur manque d'expérience. Ils n'ont peut-être jamais appris à valoriser les succès des autres ou à gérer facilement plusieurs unités commerciales.Ils ressemblent à des soldats des forces spéciales parachutés à des postes de commandement, qui ont du mal à comprendre les officiers et les soldats de base qui ont peiné dans la jungle, ouvrant la voie avec leurs mains calleuses. Ce décalage leur rend difficile de motiver le personnel de première ligne, d'unir les départements, de former leurs subordonnés, de poser les bonnes questions ou d'obtenir des informations précieuses des fonctions de soutien.
À mesure que l'économie chinoise progresse, ses dirigeants sont également promus rapidement. Nous voyons de plus en plus de directeurs âgés d'une vingtaine d'années superviser des équipes de 200 à 300 personnes. La plupart ont rejoint le parti en première ligne, peut-être en tant que génies de la programmation ou champions des ventes, et ont été rapidement promus pour leurs performances exceptionnelles. Ce phénomène est très répandu dans les entreprises Internet et les sociétés en pleine expansion des économies émergentes. Pourtant, les défis en matière de leadership qui découlent de ce développement fulgurant sont rarement abordés ou traités.
Qui est Mark Zuckerberg ? Comment ce jeune homme, toujours vêtu de tongs, de t-shirts et d'un sweat à capuche, a-t-il transformé une idée conçue dans un dortoir de Harvard en une entreprise qui a bouleversé le monde ?À 27 ans, sans diplôme universitaire, il a fondé et présidé le plus grand site de réseau social au monde. Son succès a été si précoce que Paul Allen a déclaré : « Je ne trouve aucun précédent dans l'histoire mondiale où une personne aussi jeune ait exercé une influence aussi immense... Attendez, il y en a un : Alexandre le Grand. »
Qu'est-ce qui motive Zuckerberg ? Son vocabulaire comprend des mots tels que transparence, confiance, connexion et partage. Sur son profil Facebook, il décrit ses centres d'intérêt comme suit : ouverture d'esprit, création de choses qui aident les gens à se connecter et à partager ce qui leur tient à cœur, révolution, flux d'informations, minimalisme. Il affirme : « Un monde transparent est un monde mieux organisé et plus juste. »
À 25 ans, Zuckerberg semblait déterminé à retarder le versement d'un milliard de dollars. Il rencontrait régulièrement Paul Otellini, PDG d'Intel, et Charles Phillips, président d'Oracle, pour apprendre à mieux gérer son entreprise indépendante. Zuckerberg a mis en place une structure de vote à deux classes afin de minimiser l'influence future des actionnaires ordinaires.L'année dernière, lorsque les employés ont commencé à exiger des rendements plus élevés, il a pris des dispositions pour qu'ils puissent encaisser une partie de leurs actions Facebook sans passer par une introduction en bourse.
Résidant dans une maison sans prétention à Palo Alto, en Californie, Zuckerberg, surnommé Zuck, se rend souvent au travail à pied.Ses employés le décrivent comme un patron exigeant qui aime les débats, mais qui est avare en compliments personnels. Selon un ingénieur qui a rédigé une note interne intitulée « Travailler avec Zuck », il n'est pas judicieux d'attendre de Zuckerberg qu'il reconnaisse votre contribution aux discussions ; livrer un produit de qualité est une récompense suffisante.
Pour ce jeune PDG, Facebook, avec ses 400 millions d'utilisateurs, n'est pas simplement un rouage culturel supplémentaire dans la machine technologique. Il estime que la mission de l'entreprise est de permettre aux gens de se connecter à tout moment, avec n'importe qui, à propos de n'importe quoi, que ce soit via des sites web, des téléphones mobiles ou des jeux en ligne.
Il soutient qu'à l'ère de la communication forcée, la force qui pousse à une plus grande ouverture pourrait être le changement social le plus puissant et le plus transformateur, capable d'éviter des événements tels que la guerre. Zuckerberg suggère que Facebook pourrait être l'entreprise qui mène véritablement cette tendance, même s'il n'est pas certain que d'autres puissent la suivre correctement.
Zuckerberg est escrimeur. Parmi les quelques objets qu'il transporte dans ses bagages, on trouve des accessoires d'escrime.Selon son colocataire, il lui arrivait parfois de faire les cent pas, cherchant instinctivement son épée, une main commençant à la brandir dans les airs tandis que l'autre restait derrière son dos. En poussant l'épée vers l'avant, il déclarait : « Bon, il faut qu'on parle. » Cependant, certains employés de Facebook pensent qu'il reste grisé par son aura d'« entrepreneur de génie », se comparant au PDG d'Apple, Steve Jobs.Diplômé en informatique, Zuckerberg a mis à profit son expertise technique pour étendre rapidement la portée de Facebook à ses débuts. Cependant, alors que l'entreprise comptait près de 1 000 employés, sa personnalité et ses lacunes en matière de gestion sont devenues évidentes : il étouffait toute dissidence et dirigeait d'une main de fer. Cela illustrait clairement les écueils de son style de leadership autocratique, qui favorisait la bureaucratie interne et étouffait l'innovation.
Avant Gideon, l'ancien directeur des opérations de Facebook, Owen Van Natta, et le chef de produit Matt Callahan ont tous deux quitté l'entreprise en raison de difficultés à travailler efficacement avec Zuckerberg. Sur les cinq cofondateurs présents à la création de Facebook, seul Zuckerberg reste. La marche à suivre semble désormais présenter à Zuckerberg et Facebook un nouveau moment exigeant une réflexion approfondie.