Більшість представників першого покоління після 90-х років вже вступили на ринок праці, а з наближенням сезону випускних іспитів незабаром з'явиться друга хвиля. Поступово покоління після 90-х років стане новою силою на ринку праці. Хоча старанна робота є обов'язком кожного працівника, що ви, як роботодавці, можете зробити для подальшого підвищення продуктивності вашого персоналу?
Мотивацію покоління після 90-х років можна підійти таким чином.
Згідно з теорією «Ієрархія потреб» Маслоу 1957 року, мотивація людини випливає з семи основних потреб: фізіологічних потреб, потреб у безпеці, потреб у приналежності та любові, потреб у повазі, потреб у знаннях, естетичних потреб та потреб у самореалізації.Ці потреби часто співіснують одночасно. На різних етапах життя у людини є домінуюча потреба, яка чинить найбільший мотиваційний вплив. Як правило, коли потреби нижчого рівня відносно задоволені, з'являються домінуючі потреби вищого рівня. Отже, коли певний рівень домінуючої потреби в основному задоволений, мотиваційний ефект слабшає, що вимагає переходу до домінуючих потреб вищого рівня. Тому підприємства повинні розуміти домінуючі потреби випускників 90-х років на різних етапах, щоб підвищити ефективність своїх стимулів.
Для багатьох випускників, народжених після 1990 року, працевлаштування виходить за межі задоволення базових потреб у виживанні та безпеці. Вони прагнуть до вищих матеріальних стандартів, ніж попередні покоління, таких як брендові товари широкого вжитку та подорожі для відпочинку. Зіткнувшись із такими життєвими віхами, як шлюб, придбання житла та його облаштування протягом декількох років, їхні матеріальні потреби посилюються. Конкурентна заробітна плата є основою їхнього незалежного життя, що відображає визнання організацією їхніх зусиль, часу та навичок.На їхню думку, винагорода є не лише компенсацією за працю, а й відображенням особистої цінності, визнанням їхньої роботи компанією і навіть показником індивідуальних здібностей та кар'єрних перспектив.
Щоб посилити мотиваційний вплив винагороди, компанії повинні розробити диверсифіковані структури заробітної плати, системи просування по службі та програми пільг, адаптовані до випускників 90-х років. Диверсифіковані структури заробітної плати можуть включати базову заробітну плату, оплату за результатами роботи та премії, причому оплата за результатами роботи залежить від досягнення цілей, а премії виплачуються за перевищення цілей.Розмір премій за результати роботи та бонусів повинен відображати внесок працівника та отримані вигоди. Таким чином, після того, як базова заробітна плата задовольнить основні життєві потреби працівника, він може заробляти більший дохід завдяки власним зусиллям. Щоб досягти цього вищого доходу, працівники будуть працювати ще старанніше. Компанії також повинні своєчасно коригувати свої системи оплати праці та просування по службі відповідно до здібностей працівників. В іншому випадку, якщо зусилля працівників не відповідають їхній винагороді, існуюча система оплати праці втратить свою мотиваційну ефективність. 2. Потреба в дружбі та приналежності.
Традиційна китайська культура шанує колективізм, де індивіди отримують безпеку від приналежності до групи та визнання з боку колег. Однак випускники університетів, народжені після 90-х років, які характеризуються сильною самосвідомістю, прагненням до особистої цінності та емоційною мінливістю, часто мають труднощі з інтеграцією в колективи. Підприємства повинні сприяти створенню позитивного міжособистісного середовища, поважаючи їхній особистий спосіб життя та вибір кар'єри. Визнання їхніх сильних сторін, таких як інноваційне мислення та смілива креативність, а також допомога в розвитку міжособистісних навичок сприятимуть їхній активній інтеграції.По можливості призначайте їм ролі, що відповідають їхнім інтересам, хобі та прагненням, щоб повністю розкрити їхній потенціал. Це сприяє формуванню почуття цінності та довіри, виховує відповідальність та залученість, тим самим зміцнюючи згуртованість колективу. 3. Потреба в знаннях та самореалізації Випускники університетів, народжені після 1990 року, володіють спеціалізованими знаннями, сильними здібностями до навчання, духом інновацій та високою автономністю. Підприємства повинні повною мірою використовувати їхній інтелект, залучаючи їх до процесів управління та прийняття рішень, довіряючи їм більшу відповідальність.Стимулювання участі та розширення повноважень служать підтвердженням, задовольняючи їх духовну потребу в самореалізації. Це спонукає їх виявляти та вирішувати нові або приховані проблеми на робочому місці, активно вдосконалювати свої навички та зміцнювати командну роботу.
Розширення повноважень ще більше культивує почуття відповідальності. Співробітники з високим рівнем відповідальності сміливо беруть на себе відповідальність за свої дії, постійно ставлячи перед собою вищі цілі та навчаючись на своїх помилках.Водночас організації повинні терпимо ставитися до їхніх невдач, допомагати їм у виявленні першопричин та надавати відповідне навчання, щоб задовольнити їхню жагу до знань. Це дозволяє їм перетворити теоретичні знання на практичні компетенції, зростаючи як через невдачі, так і через навчальний досвід. Випускники університетів 90-х років, які тільки-но вступили на ринок праці, часто мають завищену самооцінку та надто ідеалістичні кар'єрні плани.Доля співробітників нерозривно пов'язана з виживанням і розвитком підприємства. Щоб повністю розкрити їхній потенціал, компанії повинні ставити складні, але досяжні цілі, які розпалюють їхню пристрасть. Такі цілі сприяють стійкості перед невдачами і негараздами, дозволяючи їм спрямувати величезну енергію на подолання перешкод. Це максимально розкриває їхній потенціал, крок за кроком ведучи їх до реалізації своїх прагнень.Мотивація, заснована на цілях, також допомагає випускникам 90-х років подолати такі слабкості, як низька стресостійкість, низька стійкість до невдач та емоційна нестабільність.
Внутрішнє просування є важливим механізмом мотивації співробітників, що задовольняє як потребу в колективній приналежності, так і прагнення до самореалізації. Як майбутні наступники підприємств, випускники 90-х років отримують вигоду від систем внутрішнього просування та амбітних цілей. Вони не тільки пропонують негайні винагороди, але, що більш важливо, дають бачення майбутніх перспектив, мотивуючи їх працювати ще більше.Наступники, які просуваються внутрішньо, володіють глибокими знаннями галузі та оперативними здібностями, що дозволяє їм ефективніше мобілізувати ресурси та поглиблювати своє почуття приналежності як до організації, так і до сектору. 4. Емоційні потреби. Емоційна мотивація не покладається на матеріальні стимули або високі ідеали як стимули. Натомість вона передбачає, що менеджери підтримують зв'язки через емоційну взаємодію зі своїми командами, наприклад, через обмін ідеями, візити додому та демократичні консультації.Випускники університетів, народжені після 90-х років, відчувають внутрішню самотність, прагнуть рівності та поваги, віддають перевагу дружнім міжособистісним стосункам та рівним стилям спілкування, не люблять традиційні методи викладання та наважуються ставити під сумнів авторитет. Тому менеджери не повинні застосовувати авторитарний підхід, використовуючи команди або директиви для роботи чи емоційного обміну. Натомість вони повинні зміцнювати емоційне спілкування за допомогою дружніх, шанобливих засобів, уважно вислуховуючи їхні потреби, щоб підтримувати позитивний моральний дух та ентузіазм у роботі.
5. Поєднання позитивних і негативних стимулів.
Позитивні стимули винагороджують співробітників за поведінку, що відповідає корпоративним цілям, а негативні стимули карають за дії, що суперечать цим цілям. Чіткі винагороди та покарання не тільки безпосередньо впливають на окремих осіб, але й впливають на їхніх колег. Своєчасне застосування обох стимулів мотивує персонал до максимальної продуктивності, ефективно підтримуючи їхню творчу продуктивність.Компанія повинна своєчасно виконувати свої зобов'язання щодо просування, навчання та пільг, наданих випускникам університетів 90-х років після їхнього приєднання, щоб запобігти незадоволенню та пошуку кращих можливостей в інших місцях.
Негативні покарання часто призводять до більш згубних наслідків. Випускники після 90-х років мають високу самооцінку та виражену бунтівну жилку, не люблять критику. При застосуванні покарань уникайте приниження їхнього характеру та зберігайте їхню гідність. Одночасно визнавайте їхні досягнення, щоб вони відчували повагу та турботу під час дисциплінарних заходів, тим самим перетворюючи негативні стимули на позитивне підкріплення.
М'яке нагадування від нашої редакції: сила компанії полягає в її талантах. Щоб максимально реалізувати потенціал випускників 90-х років, менеджери повинні вибирати відповідні підходи до мотивації, виходячи як з потреб організації, так і з вимог співробітників. Розробляйте індивідуальні мотиваційні стратегії для залучення, виховання та утримання талантів, забезпечуючи сталий ріст в умовах жорсткої конкуренції на ринку.