90'lı yılların ilk kuşağının çoğu artık işgücüne girmiştir ve mezuniyet sezonu yaklaşırken, ikinci dalga da yakında gelecektir. Yavaş yavaş, 90'lı yılların kuşağı işyerlerinde yeni bir güç haline gelecektir. Çalışkanlık her çalışanın sorumluluğudur, ancak işverenler olarak, çalışanlarınızın üretkenliğini daha da artırmak için ne yapabilirsiniz?
90'lı yılların kuşağını motive etmek bu şekilde ele alınabilir.
Maslow'un 1957 tarihli "İhtiyaçlar Hiyerarşisi" teorisine göre, insan motivasyonu yedi temel ihtiyaçtan kaynaklanır: fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları, aidiyet ve sevgi ihtiyaçları, saygı ihtiyaçları, bilgi ihtiyaçları, estetik ihtiyaçlar ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları.Bu ihtiyaçlar genellikle aynı anda bir arada bulunur. Hayatın farklı aşamalarında, bireylerin en büyük motivasyon kaynağı olan baskın bir ihtiyacı olur. Genellikle, alt düzey ihtiyaçlar nispeten karşılandığında, üst düzey baskın ihtiyaçlar ortaya çıkar. Sonuç olarak, belirli bir düzeydeki baskın ihtiyaç büyük ölçüde karşılandığında, motivasyon etkisi azalır ve üst düzey baskın ihtiyaçlara doğru bir geçiş gerekir. Bu nedenle, işletmeler teşviklerinin etkinliğini artırmak için 90'lı yıllarda doğan mezunların farklı aşamalardaki baskın ihtiyaçlarını anlamalıdır.
90'lı yıllarda doğan birçok mezun için istihdam, temel hayatta kalma ve güvenlik ihtiyaçlarının karşılanmasının ötesine geçer. Önceki nesillere göre daha yüksek maddi standartlar peşindedirler, örneğin markalı tüketim malları ve tatil seyahatleri. Birkaç yıl içinde evlilik, ev sahibi olma ve ev döşeme gibi yaşam dönüm noktalarıyla karşı karşıya kalan bu neslin maddi talepleri yoğunlaşır. Rekabetçi ücretler, bağımsız yaşamlarının temelini oluşturur ve kuruluşun onların çabalarını, zamanlarını ve becerilerini takdir ettiğini gösterir.Onların görüşüne göre, ücret sadece emeklerinin karşılığı değil, aynı zamanda kişisel değerlerinin bir yansıması, şirketin çalışmalarını takdir etmesi ve hatta bireysel yetenek ve kariyer beklentilerinin bir göstergesidir.
Ücretin motivasyon üzerindeki etkisini artırmak için, şirketler 90'lı yıllarda doğan mezunlara özel çeşitlendirilmiş maaş yapıları, terfi sistemleri ve sosyal haklar programları geliştirmelidir. Çeşitlendirilmiş maaş yapıları, temel maaş, performansa bağlı maaş ve ikramiyeleri içerebilir; performansa bağlı maaş hedeflerin gerçekleştirilmesine, ikramiyeler ise hedeflerin aşılmasına bağlı olarak ödenir.Performansa bağlı ücret ve ikramiyelerin miktarı, çalışanın katkısını ve sağladığı faydaları yansıtmalıdır. Böylece, temel maaş çalışanın temel yaşam ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, çalışan kendi çabalarıyla daha yüksek gelir elde edebilir. Bu daha yüksek geliri elde etmek için çalışanlar daha da çok çalışacaktır. Şirketler ayrıca, çalışanların yeteneklerine göre maaş ve terfi sistemlerini zamanında ayarlamalıdır. Aksi takdirde, çalışanların çabaları ödülleriyle orantılı olmazsa, mevcut maaş sistemi motivasyonel etkinliğini yitirecektir.
Geleneksel Çin kültürü, bireylerin bir gruba ait olmaktan ve akranlarından takdir görmekten güvenlik elde ettiği kolektivizmi yüceltir. Ancak, güçlü öz farkındalık, kişisel değerlerin peşinde olma ve duygusal değişkenlik ile karakterize edilen 90'lı yıllardan sonra üniversite mezunları, genellikle kolektiflere entegre olmakta zorlanırlar. İşletmeler, kişisel yaşam tarzlarını ve kariyer seçimlerini saygı göstererek olumlu bir kişilerarası ortam oluşturmalıdır. Yenilikçi düşünme ve cesur yaratıcılık gibi güçlü yönlerini takdir ederken, kişilerarası becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak, aktif entegrasyonlarını kolaylaştıracaktır.Mümkün olduğunda, potansiyellerini tam olarak ortaya çıkarmak için ilgi alanlarına, hobilerine ve isteklerine uygun roller atayın. Bu, değer verildiklerini ve güvenildiklerini hissetmelerini sağlar, sorumluluk ve bağlılıklarını geliştirir ve böylece kolektifin uyum gücünü güçlendirir. 3. Bilgi ve Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı. 90'lı yıllarda doğan üniversite mezunları, uzmanlık bilgisi, güçlü öğrenme yetenekleri, yenilikçi ruh ve yüksek özerkliğe sahiptir. İşletmeler, onları yönetim ve karar alma süreçlerine dahil ederek ve onlara daha fazla sorumluluk vererek zekalarını tam olarak kullanmalıdır.Katılım teşvikleri ve yetkilendirme, onların kendini gerçekleştirme konusundaki manevi ihtiyaçlarını karşılayarak bir onay işlevi görür. Bu, onların ortaya çıkan veya gizli işyeri sorunlarını belirleyip çözmelerini, becerilerini proaktif olarak geliştirmelerini ve takım çalışmasını güçlendirmelerini sağlar. Yetkilendirme, sorumluluk duygusunu daha da geliştirir. Güçlü sorumluluk bilincine sahip çalışanlar, eylemlerinin sorumluluğunu cesurca üstlenir, daha yüksek hedeflere ulaşmak için sürekli kendilerini zorlar ve başarısızlıklardan ders çıkarır.Aynı zamanda, kuruluşlar onların başarısızlıklarını hoşgörmeli, kök nedenlerini belirlemelerine yardımcı olmalı ve bilgi açlıklarını gidermek için uygun eğitimler sağlamalıdır. Bu, onların teorik bilgilerini pratik becerilere dönüştürmelerini ve hem başarısızlıklar hem de öğrenme deneyimleri yoluyla büyümelerini sağlar. İşgücüne yeni giren 90'lı yıllarda üniversite mezunları, genellikle abartılı öz algılara ve aşırı idealist kariyer planlarına sahiptir.Çalışanların kaderi, işletmenin hayatta kalması ve gelişmesiyle iç içe geçmiştir. Potansiyellerini tam olarak ortaya çıkarmak için şirketler, onların tutkusunu ateşleyen zorlu ama ulaşılabilir hedefler belirlemelidir. Bu tür hedefler, başarısızlıklar ve zorluklar karşısında dirençli olmalarını sağlar ve engelleri aşmak için büyük bir motivasyon kaynağı olur. Bu, potansiyellerini en üst düzeyde ortaya çıkararak, hedeflerine adım adım ulaşmalarını sağlar.Hedef odaklı motivasyon, 90'lı yıllarda mezun olanların stres toleransının düşük olması, aksiliklere karşı direncinin zayıf olması ve duygusal dengesizlik gibi zayıflıklarını aşmalarına da yardımcı olur.
İç terfi, hem kolektif aidiyet ihtiyacını hem de kendini gerçekleştirme dürtüsünü karşılayan, hayati bir çalışan teşvik mekanizmasıdır. İşletmelerin gelecekteki halefleri olarak, 90'lı yıllarda mezun olanlar iç terfi sistemlerinden ve zorlu hedeflerden yararlanır. Bunlar sadece anlık ödüller sağlamakla kalmaz, daha da önemlisi, gelecekteki beklentilere dair bir vizyon sunarak onları daha çok çalışmaya motive eder.İç terfi ile gelen halefler, derin sektör bilgisi ve operasyonel yeteneklere sahiptir, bu da kaynakları daha etkili bir şekilde harekete geçirmelerini ve hem organizasyona hem de sektöre aidiyet duygularını derinleştirmelerini sağlar. 4. Duygusal İhtiyaçlar Duygusal motivasyon, maddi teşviklere veya yüce ideallere dayanmaz, daha çok yöneticiler ve personel arasındaki duygusal bağları kullanır. Buna şunlar dahildir: ideolojik fikir alışverişi, refah kontrolü için ev ziyaretleri ve demokratik danışma.90'lı yıllarda üniversiteyi bitirenler içsel yalnızlık yaşar, eşitlik ve saygı peşinde koşar, dostane kişilerarası ilişkiler ve eşit iletişim tarzlarını tercih eder, geleneksel ders verme yöntemlerinden hoşlanmaz ve otoriteyi sorgulamaya cesaret eder. Bu nedenle yöneticiler, iş veya duygusal paylaşımlar için emir veya talimatlar kullanarak otoriter bir yaklaşım benimsememelidir. Bunun yerine, olumlu morali ve iş coşkusunu korumak için ihtiyaçlarını dikkatle dinleyerek, dostane ve saygılı yollarla duygusal iletişimi güçlendirmelidirler.
5. Olumlu ve olumsuz teşviklerin birleştirilmesi.
Olumlu teşvikler, kurumsal hedeflerle uyumlu davranışları ödüllendirirken, olumsuz teşvikler bu hedeflere aykırı eylemleri cezalandırır. Açık ödül ve cezalar sadece bireyleri doğrudan etkilemekle kalmaz, aynı zamanda meslektaşlarını da etkiler. Her ikisinin de zamanında uygulanması, personeli en yüksek performansa ulaşmaya motive eder ve yaratıcı çıktılarını etkili bir şekilde sürdürür.Şirket, 90'lı yıllarda üniversiteyi bitiren çalışanların işe girişlerinde kendilerine verilen terfi, eğitim ve sosyal haklar konusundaki taahhütlerini zamanında yerine getirmeli, böylece memnuniyetsizlik ve başka yerlerde daha iyi fırsatlar arayışını önlemelidir.
Olumsuz cezalar genellikle daha zararlı sonuçlar doğurur. 90'lı yıllarda doğan mezunlar, güçlü bir özgüvene ve belirgin bir isyankarlığa sahiptir ve eleştiriden hoşlanmazlar. Ceza verirken, karakterlerini küçük düşürmekten kaçının ve onurlarını koruyun. Aynı zamanda, disiplin cezaları sırasında saygı gördüklerini ve önemsendiklerini hissetmelerini sağlamak için başarılarını takdir edin, böylece olumsuz teşvikleri olumlu pekiştirmeye dönüştürün.
Editör ekibimizden nazik bir hatırlatma: Bir şirketin gücü, yeteneklerinde yatmaktadır. 90'lı yıllarda doğan mezunların potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için, yöneticiler hem organizasyonun ihtiyaçlarına hem de çalışanların gereksinimlerine göre uygun teşvik yaklaşımları seçmelidir. Yeteneği çekmek, yetiştirmek ve elde tutmak için özel motivasyon stratejileri geliştirerek, şiddetli pazar rekabeti içinde sürdürülebilir büyümeyi sağlamalısınız.