Večina prve generacije posameznikov, rojenih po letu 1990, je zdaj vstopila na trg dela, z bližanjem sezone diplomiranja pa bo kmalu sledila druga val. Postopoma bo generacija, rojena po letu 1990, postala nova sila na delovnem mestu. Čeprav je pridno delo odgovornost vsakega zaposlenega, kaj lahko vi kot delodajalci storite, da še dodatno povečate produktivnost svojih zaposlenih?
Motiviranje generacije, rojene po letu 1990, je mogoče doseči na ta način.
Po Maslowovi teoriji »hierarhije potreb« iz leta 1957 človeška motivacija izhaja iz sedmih temeljnih potreb: fizioloških potreb, potreb po varnosti, potreb po pripadnosti in ljubezni, potreb po spoštovanju, potreb po znanju, estetskih potreb in potreb po samorealizaciji.Te potrebe pogosto obstajajo hkrati. V različnih življenjskih obdobjih ima posameznik prevladujočo potrebo, ki ima največji motivacijski vpliv. Na splošno velja, da ko so potrebe nižje ravni relativno zadovoljene, se pojavijo prevladujoče potrebe višje ravni. Posledično, ko je določena raven prevladujoče potrebe v veliki meri izpolnjena, motivacijski učinek upade, kar zahteva prehod na prevladujoče potrebe višje ravni. Zato morajo podjetja razumeti prevladujoče potrebe diplomantov, rojenih po letu 1990, v različnih življenjskih obdobjih, da bi povečala učinkovitost svojih spodbud.
Za mnoge diplomante, rojene po letu 1990, zaposlitev presega izpolnjevanje osnovnih potreb po preživetju in varnosti. Stremijo k višjim materialnim standardom kot prejšnje generacije, na primer k blagovnim znamkam potrošniškega blaga in potovanjem v prostem času. Ob soočanju z življenjskimi mejniki, kot so poroka, nakup lastnega doma in opremljanje v nekaj letih, se njihove materialne potrebe povečajo. Konkurenčno plačilo je temelj njihovega neodvisnega življenja in predstavlja priznanje organizacije za njihovo prizadevanje, čas in znanje.Po njihovem mnenju plačilo ni le nadomestilo za delo, ampak tudi odraz osebne vrednosti, priznanje njihovega dela s strani podjetja in celo pokazatelj individualnih sposobnosti in kariernih možnosti.
Da bi povečali motivacijski učinek plačila, morajo podjetja razviti raznolike plačne strukture, sisteme napredovanja in sheme ugodnosti, prilagojene diplomantom, rojenim po letu 1990. Raznolike plačne strukture lahko vključujejo osnovno plačo, plačilo, vezano na uspešnost, in bonuse, pri čemer je plačilo, vezano na uspešnost, odvisno od doseganja ciljev, bonusi pa se dodelijo za preseganje ciljev.Zneski plačila, vezanega na uspešnost, in bonusov morajo odražati prispevek zaposlenega in ustvarjene koristi. Tako lahko zaposleni, ko osnovna plača zadovolji njihove osnovne življenjske potrebe, s svojim prizadevanjem zaslužijo višji dohodek. Da bi dosegli višji dohodek, bodo zaposleni delali še bolj trdo. Podjetja morajo tudi pravočasno prilagoditi svoje plačne in napredovalne sisteme na podlagi sposobnosti zaposlenih. V nasprotnem primeru, če prizadevanja zaposlenih niso sorazmerna z njihovimi nagradami, bo obstoječi plačni sistem izgubil svojo motivacijsko učinkovitost. 2. Potreba po prijateljstvu in pripadnosti.
Tradicionalna kitajska kultura časti kolektivizem, v katerem posamezniki črpajo varnost iz pripadnosti skupini in priznanja vrstnikov. Vendar se univerzitetni diplomanti, rojeni po letu 1990, ki jih odlikujejo močna samozavest, iskanje osebne vrednosti in čustvena nestabilnost, pogosto težko vključijo v kolektive. Podjetja morajo spodbujati pozitivno medosebno okolje in spoštovati njihov osebni življenjski slog in poklicne odločitve. Priznavanje njihovih prednosti, kot so inovativno mišljenje in drzna ustvarjalnost, ter pomoč pri razvoju medosebnih veščin bo olajšalo njihovo aktivno vključevanje.Kadar je mogoče, jim dodelite vloge, ki so v skladu z njihovimi interesi, hobiji in ambicijami, da v celoti izkoristijo svoj potencial. To spodbuja občutek, da so cenjeni in zaupanja vredni, goji odgovornost in zavzetost, s čimer se okrepi kohezivna sila kolektiva. 3. Potreba po znanju in samorealizaciji. Univerzitetni diplomanti, rojeni po letu 1990, imajo specializirano znanje, močne sposobnosti učenja, inovativnega duha in visoko stopnjo avtonomije. Podjetja bi morala v celoti izkoristiti njihov intelekt, tako da jih vključijo v procese upravljanja in odločanja ter jim zaupajo večje odgovornosti.Sodelovalne in spodbujevalne pobude potrjujejo njihov prispevek in izpolnjujejo njihovo duhovno potrebo po samorealizaciji. To jih spodbuja, da prepoznajo in rešijo nastajajoče ali skrite težave na delovnem mestu, proaktivno izboljšajo svoje spretnosti in okrepijo timsko delo. Spodbujevalne pobude tudi gojijo večji občutek odgovornosti. Zaposleni z močno odgovornostjo pogumno prevzemajo odgovornost za svoja dejanja, se nenehno izzivajo, da bi dosegli višje cilje, in se učijo iz neuspehov.Hkrati morajo organizacije tolerirati njihove neuspehe, jim pomagati pri prepoznavanju temeljnih vzrokov in jim zagotoviti ustrezno usposabljanje, da zadovoljijo njihovo žejo po znanju. To jim omogoča, da teoretično razumevanje prenesejo v praktično kompetenco in rastejo tako skozi neuspehe kot skozi izkušnje učenja. Univerzitetni diplomanti, rojeni po letu 1990, ki so se na novo vključili v delovno silo, pogosto gojijo precenjeno samopodobo in preveč idealistične karierne načrte.Usoda zaposlenih je neločljivo povezana z obstojem in razvojem podjetja. Da bi v celoti izkoristili njihov potencial, morajo podjetja postaviti zahtevne, a dosegljive cilje, ki bodo vzbudili njihovo strast. Takšni cilji spodbujajo odpornost v primeru neuspehov in težav, kar jim omogoča, da svojo ogromno motivacijo usmerijo v premagovanje ovir. To maksimira izkoriščanje njihovega potenciala in jim omogoča, da svoje ambicije uresničujejo korak za korakom.Motivacija, ki temelji na ciljih, pomaga diplomantom, rojenim po letu 1990, tudi pri premagovanju slabosti, kot so slaba toleranca za stres, nizka odpornost na neuspehe in čustvena nestabilnost.
Notranje napredovanje je pomemben mehanizem za spodbujanje zaposlenih, ki zadovoljuje tako potrebo po pripadnosti skupnosti kot tudi željo po samorealizaciji. Diplomanti, rojeni po letu 1990, so kot prihodnji nasledniki podjetij deležni ugodnosti notranjih sistemov napredovanja in zahtevnih ciljev. Ti jim ne prinašajo le takojšnjih nagrad, ampak, kar je še pomembneje, jim dajejo vizijo prihodnjih možnosti, kar jih motivira, da delajo še trdneje.Notranje napredovani nasledniki imajo poglobljeno znanje o industriji in operativne sposobnosti, kar jim omogoča učinkovitejše mobiliziranje virov in poglobitev občutka pripadnosti organizaciji in sektorju. 4. Čustvene potrebe Čustvena motivacija ne temelji na materialnih spodbudah ali vzvišenih idealih, ampak na čustvenih povezavah med vodstvom in zaposlenimi. To vključuje: ideološke izmenjave, obiske na domu za preverjanje blaginje in demokratično posvetovanje.Univerzitetni diplomanti, rojeni po letu 1990, občutijo notranjo osamljenost, si prizadevajo za enakost in spoštovanje, dajejo prednost prijateljskim medosebnim odnosom in enakopravnim komunikacijskim stilom, ne marajo tradicionalnih metod poučevanja in si upajo dvomiti v avtoriteto. Zato vodje ne smejo sprejeti avtoritarnega pristopa, pri delu ali čustvenih izmenjavah uporabljati ukazov ali direktiv. Namesto tega morajo okrepiti čustveno komunikacijo s prijateljskimi, spoštljivimi sredstvi in pozorno prisluhniti njihovim potrebam, da ohranijo pozitivno moralo in delovni entuziazem.
5. Kombiniranje pozitivnih in negativnih spodbud.
Pozitivne spodbude nagrajujejo zaposlene za vedenje, ki je v skladu s cilji podjetja, negativne spodbude pa kaznujejo dejanja, ki so v nasprotju s temi cilji. Jasne nagrade in kazni ne vplivajo le neposredno na posameznike, ampak tudi na njihove kolege. Pravočasna izvedba obeh spodbud motivira zaposlene k doseganju vrhunskih rezultatov in učinkovito ohranja njihovo ustvarjalnost.Podjetje mora takoj izpolniti svoje obveznosti glede napredovanja, usposabljanja in ugodnosti, ki jih je obljubilo univerzitetnim diplomantom, rojenim po letu 1990, ob njihovem vstopu v podjetje, da prepreči nezadovoljstvo in iskanje boljših priložnosti drugje.
Negativne kazni pogosto prinesejo bolj škodljive rezultate. Diplomanti, rojeni po letu 1990, imajo močno samozavest in izrazito uporniško žilico, ne marajo kritike. Pri izrekanju kazni se izogibajte poniževanju njihovega značaja in ohranite njihovo dostojanstvo. Hkrati priznajte njihove dosežke, da se bodo med disciplinskimi ukrepi počutili spoštovani in skrbno obravnavani, s čimer boste negativne spodbude spremenili v pozitivne.
Prijazno opozorilo naše uredniške ekipe: Moč podjetja je v njegovih talentih. Da bi izkoristili potencial diplomantov, rojenih po letu 1990, morajo menedžerji izbrati ustrezne spodbude, ki temeljijo na potrebah organizacije in zahtevah zaposlenih. Razvijte prilagojene motivacijske strategije za privabljanje, negovanje in ohranjanje talentov, s čimer boste zagotovili trajnostno rast v okviru ostre konkurence na trgu.