A maioria da primeira coorte de indivíduos pós-90 já entrou no mercado de trabalho e, com a aproximação da época de formaturas, a segunda onda seguirá em breve. Gradualmente, a geração pós-90 se tornará a nova força no local de trabalho. Embora o trabalho diligente seja responsabilidade de todos os funcionários, como você, como empregador, pode aumentar ainda mais a produtividade da sua equipa?
Motivar a geração pós-90 pode ser abordado desta maneira.
De acordo com a teoria da «Hierarquia das Necessidades» de Maslow, de 1957, a motivação humana deriva de sete necessidades fundamentais: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades de pertença e amor, necessidades de estima, necessidades de conhecimento, necessidades estéticas e necessidades de auto-realização.Essas necessidades muitas vezes coexistem simultaneamente. Em diferentes fases da vida, um indivíduo terá uma necessidade dominante que exerce a maior influência motivacional. Geralmente, uma vez que as necessidades de nível inferior são relativamente satisfeitas, surgem necessidades dominantes de nível superior. Consequentemente, quando um determinado nível de necessidade dominante é amplamente satisfeito, o efeito motivacional diminui, exigindo uma mudança para necessidades dominantes de nível superior. Portanto, as empresas devem compreender as necessidades dominantes dos graduados pós-90 em diferentes fases para aumentar a eficácia de seus incentivos.
Para muitos graduados pós-90, o emprego vai além da satisfação das necessidades básicas de sobrevivência e segurança. Eles buscam padrões materiais mais elevados do que as gerações anteriores, como bens de consumo de marca e viagens de lazer. Enfrentando marcos da vida como casamento, compra de casa própria e mobília em poucos anos, suas demandas materiais se intensificam. A remuneração competitiva serve como base para suas vidas independentes, representando o reconhecimento da organização por seus esforços, tempo e habilidades.Na sua opinião, a remuneração não é apenas uma compensação pelo trabalho, mas também um reflexo do valor pessoal, um reconhecimento do seu trabalho pela empresa e até mesmo um indicador da capacidade individual e das perspetivas de carreira.
Para aumentar o impacto motivacional da remuneração, as empresas devem desenvolver estruturas salariais diversificadas, sistemas de promoção e esquemas de benefícios adaptados aos graduados nascidos após os anos 90. Estruturas salariais diversificadas podem incluir salário base, remuneração relacionada ao desempenho e bónus, com a remuneração relacionada ao desempenho dependente do cumprimento de metas e bónus concedidos pelo excedimento das metas.Os montantes da remuneração relacionada com o desempenho e dos bónus devem refletir a contribuição do funcionário e os benefícios gerados. Assim, depois de o salário base satisfazer as necessidades básicas do funcionário, este pode obter um rendimento mais elevado através dos seus próprios esforços. Para alcançar este rendimento mais elevado, os funcionários trabalharão ainda mais arduamente. As empresas também devem ajustar prontamente os seus sistemas salariais e de promoção com base nas capacidades dos funcionários. Caso contrário, se os esforços dos funcionários não forem proporcionais às suas recompensas, o sistema salarial existente perderá a sua eficácia motivacional.
A cultura tradicional chinesa venera o coletivismo, em que os indivíduos obtêm segurança ao pertencer a um grupo e ganhar o reconhecimento dos colegas. No entanto, os licenciados universitários pós-90 — caracterizados por uma forte autoconsciência, busca de valor pessoal e volatilidade emocional — muitas vezes têm dificuldade em integrar-se em coletivos. As empresas devem promover ambientes interpessoais positivos, respeitando os seus hábitos pessoais e escolhas de carreira, valorizando o seu pensamento inovador e ousadia e melhorando as suas competências interpessoais para facilitar a integração.Sempre que possível, atribua funções alinhadas com os seus interesses, passatempos e aspirações para libertar plenamente o seu potencial. Isto promove uma sensação de valorização e confiança, cultivando a responsabilidade e o envolvimento, reforçando assim a força coesiva do coletivo. 3. A necessidade de conhecimento e auto-realização. Os licenciados universitários pós-90 possuem conhecimentos especializados, fortes capacidades de aprendizagem, espírito de inovação e elevada autonomia. As empresas devem aproveitar plenamente o seu intelecto, envolvendo-os nos processos de gestão e tomada de decisões, confiando-lhes maiores responsabilidades.Os incentivos à participação e a capacitação servem como afirmação, satisfazendo a sua necessidade espiritual de auto-realização. Isto dá-lhes energia para identificar e resolver questões emergentes ou latentes no local de trabalho, melhorar proativamente as suas competências e fortalecer o trabalho em equipa.
A capacitação cultiva ainda mais um sentimento de responsabilidade. Os funcionários com forte responsabilidade assumem corajosamente a responsabilidade pelas suas ações, desafiando-se continuamente a alcançar objetivos mais elevados e aprendendo com os contratempos.Ao mesmo tempo, as organizações devem tolerar os seus fracassos, ajudá-los a identificar as causas profundas e fornecer formação adequada para satisfazer a sua sede de conhecimento. Isso permite que eles traduzam o entendimento teórico em competência prática, crescendo tanto através dos contratempos quanto das experiências de aprendizagem. Os graduados universitários pós-90, recém-chegados ao mercado de trabalho, muitas vezes nutrem percepções exageradas de si mesmos e planos de carreira excessivamente idealistas.O destino dos funcionários está intrinsecamente ligado à sobrevivência e ao desenvolvimento da empresa. Para liberar totalmente o seu potencial, as empresas devem definir objetivos desafiadores, mas alcançáveis, que despertem a sua paixão. Tais objetivos promovem a resiliência diante de contratempos e adversidades, permitindo que canalizem uma enorme motivação para superar obstáculos. Isso maximiza a liberação do seu potencial, guiando-os passo a passo para a realização das suas aspirações.A motivação baseada em objetivos também ajuda os graduados pós-90 a superar fraquezas como baixa tolerância ao estresse, baixa resiliência a contratempos e instabilidade emocional.
A promoção interna serve como um mecanismo vital de incentivo aos funcionários, satisfazendo tanto a necessidade de pertencimento coletivo quanto o impulso para a auto-realização. Como futuros sucessores das empresas, os graduados pós-90 se beneficiam dos sistemas de promoção interna e dos objetivos desafiadores. Estes não só oferecem recompensas imediatas, mas, mais importante, proporcionam uma visão das perspectivas futuras, motivando-os a trabalhar mais.Os sucessores promovidos internamente possuem profundo conhecimento do setor e capacidades operacionais, o que lhes permite mobilizar recursos de forma mais eficaz e aprofundar o seu sentimento de pertença à organização e ao setor. 4. Necessidades emocionais A motivação emocional não depende de incentivos materiais ou ideais elevados, mas sim das ligações emocionais entre gestores e funcionários. Isto inclui: trocas ideológicas, visitas domiciliárias para verificações de bem-estar e consultas democráticas.Os licenciados universitários pós-90 sentem solidão interior, procuram igualdade e respeito, favorecem relações interpessoais amigáveis e estilos de comunicação iguais, não gostam dos métodos tradicionais de ensino e ousam questionar a autoridade. Por isso, os gestores não devem adotar uma abordagem autoritária, usando ordens ou diretivas para o trabalho ou trocas emocionais. Em vez disso, devem reforçar a comunicação emocional através de meios amigáveis e respeitosos, ouvindo atentamente as suas necessidades para manter uma moral positiva e entusiasmo no trabalho.
5. Combinar incentivos positivos e negativos.
Os incentivos positivos recompensam os funcionários por comportamentos alinhados com os objetivos corporativos, enquanto os incentivos negativos penalizam ações contrárias a esses objetivos. Recompensas e penalidades claras não só afetam diretamente os indivíduos, mas também influenciam os seus colegas. A implementação oportuna de ambos motiva a equipa a atingir o máximo desempenho, mantendo a sua produção criativa de forma eficaz.A empresa deve cumprir prontamente os seus compromissos relativos a promoções, formação e benefícios assumidos com os licenciados universitários nascidos após os anos 90 aquando da sua admissão, para evitar insatisfação e a procura de melhores oportunidades noutros locais.
A punição negativa muitas vezes produz resultados mais prejudiciais. Os graduados pós-90 possuem forte autoestima e uma tendência rebelde pronunciada, não gostando de críticas. Ao impor penalidades, evite humilhar o caráter deles e preserve a dignidade deles. Ao mesmo tempo, reconheça as conquistas deles para garantir que se sintam respeitados e cuidados durante as ações disciplinares, transformando assim os incentivos negativos em reforço positivo.
Um lembrete gentil da nossa equipa editorial: a força de uma empresa reside no seu talento. Para maximizar o potencial dos graduados pós-90, os gestores devem selecionar abordagens de incentivo adequadas com base nas necessidades organizacionais e nos requisitos dos funcionários. Desenvolva estratégias motivacionais personalizadas para atrair, cultivar e reter talentos, garantindo um crescimento sustentado em meio à concorrência acirrada do mercado.