Większość osób z pierwszego rocznika urodzonych po 1990 roku weszła już na rynek pracy, a wraz ze zbliżającym się sezonem ukończenia studiów wkrótce pojawi się druga fala. Stopniowo pokolenie urodzone po 1990 roku stanie się nową siłą w miejscu pracy. Chociaż sumienna praca jest obowiązkiem każdego pracownika, co Ty, jako pracodawca, możesz zrobić, aby jeszcze bardziej zwiększyć produktywność swoich pracowników?
Motywowanie pokolenia urodzonego po 1990 roku można podejść w ten sposób.
Zgodnie z teorią „hierarchii potrzeb” Maslowa z 1957 r. motywacja człowieka wynika z siedmiu podstawowych potrzeb: potrzeb fizjologicznych, potrzeb bezpieczeństwa, potrzeb przynależności i miłości, potrzeb szacunku, potrzeb wiedzy, potrzeb estetycznych i potrzeb samorealizacji.Potrzeby te często współistnieją jednocześnie. Na różnych etapach życia dana osoba ma dominującą potrzebę, która wywiera największy wpływ na motywację. Ogólnie rzecz biorąc, gdy potrzeby niższego poziomu są w miarę zaspokojone, pojawiają się potrzeby wyższego poziomu. W rezultacie, gdy dany poziom dominującej potrzeby jest w dużej mierze zaspokojony, efekt motywacyjny słabnie, co wymaga przejścia do potrzeb wyższego poziomu. Dlatego też przedsiębiorstwa muszą zrozumieć dominujące potrzeby absolwentów urodzonych po 1990 roku na różnych etapach, aby zwiększyć skuteczność swoich zachęt.
Dla wielu absolwentów urodzonych po 1990 r. zatrudnienie wykracza poza zaspokojenie podstawowych potrzeb związanych z przetrwaniem i bezpieczeństwem. Dążą oni do wyższych standardów materialnych niż poprzednie pokolenia, takich jak markowe towary konsumpcyjne i podróże rekreacyjne. W obliczu ważnych wydarzeń życiowych, takich jak ślub, zakup domu i wyposażenie mieszkania w ciągu kilku lat, ich potrzeby materialne nasilają się. Konkurencyjne wynagrodzenie stanowi podstawę ich niezależnego życia, reprezentując uznanie organizacji dla ich wysiłku, czasu i umiejętności.W ich opinii wynagrodzenie nie jest jedynie rekompensatą za pracę, ale także odzwierciedleniem wartości osobistej, uznaniem ich pracy przez firmę, a nawet wskaźnikiem indywidualnych możliwości i perspektyw kariery.
Aby zwiększyć motywacyjny wpływ wynagrodzenia, firmy powinny opracować zróżnicowane struktury płacowe, systemy awansów i programy świadczeń dostosowane do potrzeb absolwentów urodzonych po 1990 roku. Zróżnicowane struktury płacowe mogą obejmować wynagrodzenie podstawowe, wynagrodzenie uzależnione od wyników oraz premie, przy czym wynagrodzenie uzależnione od wyników jest uzależnione od osiągnięcia celów, a premie są przyznawane za przekroczenie celów.Wysokość wynagrodzenia uzależnionego od wyników i premii powinna odzwierciedlać wkład pracownika i osiągnięte korzyści. W ten sposób, po zaspokojeniu podstawowych potrzeb życiowych pracownika przez wynagrodzenie podstawowe, może on uzyskać wyższy dochód dzięki własnym wysiłkom. Aby osiągnąć ten wyższy dochód, pracownicy będą pracować jeszcze ciężej. Firmy muszą również szybko dostosowywać systemy awansu płacowego w oparciu o umiejętności pracowników. W przeciwnym razie, jeśli wysiłki pracowników nie będą proporcjonalne do ich wynagrodzenia, istniejący system płacowy straci swoją skuteczność motywacyjną. 2. Potrzeba przyjaźni i przynależności.
Tradycyjna kultura chińska ceni kolektywizm, w którym jednostki czerpią poczucie bezpieczeństwa z przynależności do grupy i uznania ze strony rówieśników. Jednak absolwenci uniwersytetów urodzeni po 1990 r., charakteryzujący się silną samoświadomością, dążeniem do realizacji wartości osobistych i zmiennością emocjonalną, często mają trudności z integracją w grupach. Przedsiębiorstwa powinny tworzyć pozytywne środowisko interpersonalne, szanując osobisty styl życia i wybory zawodowe pracowników. Uznanie ich mocnych stron, takich jak innowacyjne myślenie i śmiała kreatywność, przy jednoczesnym wspieraniu rozwoju umiejętności interpersonalnych, ułatwi aktywną integrację z grupą.W miarę możliwości należy przydzielać im role zgodne z ich zainteresowaniami, hobby i aspiracjami, aby w pełni uwolnić ich potencjał. Sprzyja to poczuciu bycia docenianym i zaufaniem, kultywując odpowiedzialność i zaangażowanie, a tym samym wzmacniając spójność zbiorowości. 3. Potrzeba wiedzy i samorealizacji. Absolwenci uniwersytetów urodzeni po 1990 r. posiadają specjalistyczną wiedzę, silne zdolności uczenia się, ducha innowacji i wysoką autonomię. Przedsiębiorstwa powinny w pełni wykorzystać ich intelekt, angażując ich w procesy zarządzania i podejmowania decyzji, powierzając im większą odpowiedzialność.Zachęty do udziału i wzmocnienie pozycji służą jako potwierdzenie, zaspokajając ich duchową potrzebę samorealizacji. To dodaje im energii do identyfikowania i rozwiązywania pojawiających się lub ukrytych problemów w miejscu pracy, proaktywnego doskonalenia swoich umiejętności i wzmacniania pracy zespołowej.
Wzmocnienie pozycji dodatkowo kultywuje poczucie odpowiedzialności. Pracownicy o silnym poczuciu odpowiedzialności odważnie przejmują odpowiedzialność za swoje działania, nieustannie stawiając sobie wyzwania, aby osiągać wyższe cele i ucząc się na porażkach.Jednocześnie organizacje muszą tolerować ich porażki, pomagać im w identyfikowaniu przyczyn źródłowych i zapewniać odpowiednie szkolenia, aby zaspokoić ich pragnienie wiedzy. Dzięki temu mogą oni przełożyć teoretyczną wiedzę na praktyczne kompetencje, rozwijając się zarówno poprzez porażki, jak i doświadczenia edukacyjne. Absolwenci uniwersytetów z pokolenia urodzonego po 1990 r., którzy dopiero wchodzą na rynek pracy, często mają zawyżone mniemanie o sobie i zbyt idealistyczne plany zawodowe.Los pracowników jest nierozerwalnie związany z przetrwaniem i rozwojem przedsiębiorstwa. Aby w pełni uwolnić ich potencjał, firmy muszą wyznaczać ambitne, ale osiągalne cele, które rozpalą ich pasję. Takie cele sprzyjają odporności na niepowodzenia i przeciwności losu, umożliwiając im przekształcenie ogromnej motywacji w pokonywanie przeszkód. Pozwala to maksymalnie uwolnić ich potencjał, umożliwiając im stopniową realizację aspiracji.Motywacja oparta na celach pomaga również absolwentom urodzonym po 1990 r. przezwyciężyć słabości, takie jak słaba tolerancja na stres, niska odporność na niepowodzenia i niestabilność emocjonalna.
Awans wewnętrzny stanowi istotny mechanizm motywacyjny dla pracowników, zaspokajający zarówno potrzebę przynależności do grupy, jak i dążenie do samorealizacji. Jako przyszli następcy przedsiębiorstw, absolwenci urodzeni po 1990 r. czerpią korzyści z systemów awansu wewnętrznego i ambitnych celów. Zapewniają one nie tylko natychmiastowe korzyści, ale przede wszystkim wizję przyszłych perspektyw, motywując ich do cięższej pracy.Osoby awansowane wewnętrznie posiadają głęboką wiedzę branżową i umiejętności operacyjne, co pozwala im skuteczniej mobilizować zasoby i pogłębiać poczucie przynależności zarówno do organizacji, jak i do sektora. 4. Potrzeby emocjonalne Motywacja emocjonalna nie opiera się na bodźcach materialnych ani wzniosłych ideałach. Zamiast tego polega na wykorzystaniu przez menedżerów więzi emocjonalnych jako środka motywacji poprzez takie działania, jak wymiana poglądów, wizyty domowe i demokratyczne konsultacje.Absolwenci uniwersytetów urodzeni po 1990 r. doświadczają wewnętrznej samotności, dążą do równości i szacunku, preferują przyjazne relacje międzyludzkie i równy styl komunikacji, nie lubią tradycyjnych metod wykładowych i odważają się kwestionować autorytet. Dlatego menedżerowie nie mogą przyjmować autorytarnego podejścia, używając poleceń lub dyrektyw w pracy lub wymianie emocjonalnej. Zamiast tego powinni wzmacniać komunikację emocjonalną poprzez przyjazne, pełne szacunku środki, uważnie słuchając ich potrzeb, aby utrzymać pozytywne morale i entuzjazm do pracy.
5. Łączenie pozytywnych i negatywnych zachęt.
Pozytywne zachęty nagradzają pracowników za zachowania zgodne z celami firmy, podczas gdy negatywne zachęty karzą działania sprzeczne z tymi celami. Jasne nagrody i kary mają wpływ nie tylko na poszczególne osoby, ale także na ich współpracowników. Terminowe wdrażanie obu rodzajów zachęt może zwiększyć entuzjazm pracowników i utrzymać ich kreatywność.Firma powinna niezwłocznie wywiązywać się ze swoich zobowiązań dotyczących awansów, szkoleń i świadczeń wobec absolwentów uniwersytetów urodzonych po 1990 r. w momencie ich zatrudnienia, aby zapobiec niezadowoleniu i poszukiwaniu lepszych możliwości gdzie indziej.
Negatywne kary często przynoszą bardziej szkodliwe skutki. Absolwenci urodzeni po 1990 r. mają silną samoocenę i wyraźną skłonność do buntu, nie lubią krytyki. Nakładając kary, należy unikać poniżania ich charakteru i zachować ich godność. Jednocześnie należy doceniać ich osiągnięcia, aby zapewnić im poczucie szacunku i troski podczas działań dyscyplinarnych, przekształcając w ten sposób negatywne bodźce w pozytywne wzmocnienie.
Delikatne przypomnienie od naszego zespołu redakcyjnego: siła firmy leży w jej talentach. Aby zmaksymalizować potencjał absolwentów urodzonych po 1990 roku, menedżerowie powinni wybierać odpowiednie metody motywacyjne w oparciu zarówno o potrzeby organizacji, jak i wymagania pracowników. Należy opracować dostosowane do potrzeb strategie motywacyjne, aby przyciągać, pielęgnować i zatrzymywać talenty, zapewniając trwały wzrost w warunkach ostrej konkurencji rynkowej.