おそらく最初の90年代生まれの大半はすでに社会に出ており、卒業シーズンを迎えると第二の90年代生まれが加わります。次第に90年代生まれは職場の新生勢力となるでしょう。真面目に働くことは従業員の責任ですが、経営者である皆さんは、従業員の業務効率をさらに高めるために何をすべきでしょうか？
90年代生まれのモチベーション向上には、実はこんな方法があります。
マズローが1957年に提唱した「欲求階層理論」によれば、人間の動機は七つの欲求に起源を持つ：生理的欲求、安全欲求、愛と帰属の欲求、尊重欲求、認知欲求、美欲求、自己実現欲求である。異なる欲求は同時に共存することが多く、各時期において個人には最も強い刺激作用を持つ優位欲求が存在します。一般的に低次元の欲求が比較的満たされると、高次元の優位欲求が現れます。したがって、ある次元の優位欲求がほぼ満たされた後、動機付けの効果を維持するのは難しく、より高次元の優位欲求へと移行する必要があります。このため、企業は90年代生まれの大学生が各時期に持つ優位欲求を理解することで、動機付けの効果を高めることができるのです。
1. 物質的欲求
多くの90年代生まれの大学生は、生存や安全の欲求を満たすためだけに働くのではなく、先輩世代よりも高い物質的享受を追求している。例えばブランド品や個人消費財、旅行・レジャー消費などである。数年後には結婚、住宅購入、家具購入などの問題に直面するため、物質的欲求が比較的強い。適切な報酬は彼らが自立した生活を送るための保証であり、企業が彼らの努力、時間、スキルなどに対して支払う対価である。彼らの心の中では、報酬は労働の対価であるだけでなく、自身の価値を表し、企業による従業員の仕事への評価、さらには個人の能力や成長の可能性さえも象徴している。
報酬の動機付け効果を高めるため、企業は90年代生まれの大学生向けに多様な給与制度、昇進制度、福利厚生制度を構築すべきである。多様な給与制度には基本給、業績給、賞与を含めることができ、目標達成で業績給が支給され、目標超過で賞与が得られる仕組みとする。業績給と賞与の金額は、従業員の貢献度と生み出した利益を反映させる必要がある。これにより、基本給で生活基盤が確保された後、従業員は自らの努力でより高い収入を得ることができ、より高い収入を得るために一層努力するようになる。企業はまた、従業員の能力に応じて給与昇給制度を適時調整すべきであり、さもなければ従業員の努力と報酬が比例せず、既存の給与制度は動機付け効果を失う。
2、友愛と帰属の欲求。
中国の伝統文化は集団主義精神を尊び、社会成員は所属集団への帰属意識や他の成員からの承認を得て初めて安心感を得る。しかし、90年代生まれの大学生は自己意識が強く、個人の価値を追求し、情緒の安定性に欠ける特性から集団への適応が困難である。企業は良好な人間関係環境を構築し、彼らの個人的生活習慣やキャリア選択を尊重するとともに、斬新な発想や革新への意欲といった長所を評価し、人間関係処理能力の向上を支援して集団への積極的統合を促すべきである。可能な限り彼らの興味・趣味・志向に基づいて職務を配置し、潜在能力を十分に引き出すことで、重視され信頼されている実感を持たせ、責任感と参加意識を醸成すれば、集団の求心力と結束力は強化される。
3、知識欲求と自己実現の欲求。
90年代生まれの大学生は専門知識を持ち、学習能力が高く、革新を恐れず、自主性が強い。企業は彼らの知恵を最大限に活用し、管理・意思決定業務への参加を促し、より大きな責任を担わせるべきである。参加型インセンティブと権限委譲型インセンティブは彼らへの肯定であり、自己実現の精神的欲求を満たすことで、意欲を高め、業務上の問題や潜在課題に注目して解決策を提案し、積極的にスキル向上とチームワーク精神の強化に取り組むようになる。
権限委譲型インセンティブは責任感の強化にも寄与する。責任感が強い従業員は自らの行動に責任を持ち、絶えず高い目標に挑戦し、失敗から学び続ける。同時に、企業は彼らの失敗を寛容に受け入れ、失敗の原因を共に探り、適切な研修を提供して知識欲を満たす必要がある。理論知識を実践能力へ転換させ、失敗と学習を通じて成長させるのだ。
90年代生まれの大学卒業生は社会に出たばかりで、自己評価が高すぎたりキャリアプランが理想的すぎる傾向がある。従業員の運命は企業の存続と発展と密接に関連しており、企業が彼らの潜在能力を完全に引き出すには、挑戦的な目標を設定し、挑戦から情熱を得られるようにする必要があります。確固たる実現可能な目標は、挫折や困難に直面しても挫けず、逆境にあっても大きな奮起の情熱を持ち続け、潜在能力を最大限に解放し、一歩一歩夢を実現させることを可能にします。目標による動機付けは、90年代生まれの大学生が持つストレス耐性や挫折耐性の低さ、情緒不安定といった欠点を克服するのにも役立つ。
内部昇進は企業における従業員の動機付けの重要な手段であり、集団への帰属欲求を満たすと同時に自己実現の欲求も満たす。90年代生まれの大学生は企業の将来の後継者であり、内部昇進制度と挑戦的な目標は彼らに目先の利益を見せるだけでなく、より重要なのは将来の希望を見せることであり、より一層の努力を促す。内部昇進による後継者は業界や企業に対する深い理解と運営能力を持ち、リソースを動員して業務を展開しやすく、企業や業界への帰属意識を高める。
4、感情的ニーズ。
感情的動機付けは物質的利益を誘導手段とせず、精神的理想を刺激としない。管理者から被管理者への感情を媒介とした動機付け手法であり、例えば：思想交流、家庭訪問による慰問、民主的協議などがある。90年代生まれの大学生は内面的孤独を抱え、平等と尊重を追求し、友好的な人間関係と対等なコミュニケーションを好み、伝統的な説教調を嫌う。権威に疑問を呈することを厭わない。したがって管理者は高圧的な態度で命令や指示による業務・感情交流を行うべきではなく、友好的で尊重ある姿勢で感情的な交流を深め、彼らのニーズに真摯に耳を傾け、良好な情緒と仕事への情熱を維持させる必要がある。
5、正のインセンティブと負のインセンティブの組み合わせ。
正のインセンティブとは、企業の目標に沿った期待される行動に対して報酬を与えることであり、負のインセンティブとは、企業の目標に反する期待されない行動に対して罰則を科すことである。賞罰を明確にすることは、当事者に対して効果があるだけでなく、周囲の人々にも直接的な影響を与える。賞罰を迅速に行うことは、従業員の情熱を最高潮に高め、創造性を持続的かつ効果的に発揮させるのに役立つ。企業が90年代生まれの大学生に対して入社時に約束した昇進、研修、福利厚生などは、従業員が不満を抱き他のより良い機会を探すことのないよう、速やかに履行すべきである。
消極的な罰則は往々にしてより消極的な結果を招く。90年代生まれの大学生は自尊心が強く、反発心が強く、批判を嫌う。罰則時には人格を貶めることなく、彼らの面子を保つべきである。罰則と同時に彼らの成果を認め、罰則の中で尊重と配慮を感じさせ、負のインセンティブを正のインセンティブに変える必要がある。
心理チャンネル編集部より：人材の強みは企業の強みです。90年代生まれの大学生の潜在能力を最大限に引き出すため、企業管理者は企業の実情と従業員のニーズに基づき、適切な動機付けの方向性を選択し、企業特色のあるインセンティブ施策を策定すべきです。これにより人材を惹きつけ、育成し、定着させ、激しい市場競争の中で企業を発展させ続けることが可能となります。