La maggior parte della prima coorte di individui nati dopo il 1990 è ora entrata nel mondo del lavoro e, con l'avvicinarsi della stagione dei diplomi, la seconda ondata seguirà presto. Gradualmente, la generazione post-90 diventerà la nuova forza sul posto di lavoro. Sebbene il lavoro diligente sia una responsabilità di ogni dipendente, cosa potete fare voi, in qualità di datori di lavoro, per migliorare ulteriormente la produttività del vostro personale?
Motivare la generazione post-90 può essere affrontato in questo modo.
Secondo la teoria della "gerarchia dei bisogni" di Maslow del 1957, la motivazione umana deriva da sette esigenze fondamentali: bisogni fisiologici, bisogni di sicurezza, bisogni di appartenenza e amore, bisogni di stima, bisogni di conoscenza, bisogni estetici e bisogni di autorealizzazione.Questi bisogni spesso coesistono contemporaneamente. In diverse fasi della vita, un individuo avrà un bisogno dominante che esercita la maggiore spinta motivazionale. In generale, una volta che i bisogni di livello inferiore sono relativamente soddisfatti, emergono bisogni dominanti di livello superiore. Di conseguenza, quando un particolare livello di bisogno dominante è in gran parte soddisfatto, l'effetto motivazionale diminuisce, rendendo necessario un passaggio a bisogni dominanti di livello superiore. Pertanto, le aziende devono comprendere i bisogni dominanti dei laureati nati dopo il 1990 nelle diverse fasi della loro vita per migliorare l'efficacia dei loro incentivi.
Per molti laureati nati dopo il 1990, l'occupazione va oltre il soddisfacimento dei bisogni fondamentali di sopravvivenza e sicurezza. Essi perseguono standard materiali più elevati rispetto alle generazioni precedenti, come beni di consumo di marca e viaggi di piacere. Di fronte a traguardi importanti della vita come il matrimonio, l'acquisto di una casa e l'arredamento entro pochi anni, le loro esigenze materiali sono pronunciate. Una retribuzione competitiva costituisce la base per la loro vita indipendente, rappresentando il riconoscimento da parte dell'organizzazione del loro impegno, del loro tempo e delle loro competenze.Dal loro punto di vista, la retribuzione non è solo un compenso per il lavoro, ma anche un riflesso del valore personale, un riconoscimento del loro lavoro da parte dell'azienda e persino un indicatore delle capacità individuali e delle prospettive di carriera.
Per aumentare l'impatto motivazionale della retribuzione, le aziende dovrebbero sviluppare strutture salariali diversificate, sistemi di promozione e programmi di benefit su misura per i laureati nati dopo il 1990. Le strutture salariali diversificate possono includere la retribuzione base, la retribuzione legata al rendimento e i bonus, con la retribuzione legata al rendimento subordinata al raggiungimento degli obiettivi e i bonus assegnati per il superamento degli obiettivi.Gli importi della retribuzione legata al rendimento e dei bonus dovrebbero riflettere il contributo del dipendente e i benefici generati. In questo modo, una volta che lo stipendio base soddisfa le esigenze fondamentali del dipendente, questi può guadagnare di più grazie ai propri sforzi. Per ottenere questo reddito più elevato, i dipendenti lavoreranno ancora più duramente. Le aziende devono anche adeguare tempestivamente i propri sistemi salariali e di promozione in base alle capacità dei dipendenti. Altrimenti, se gli sforzi dei dipendenti non sono commisurati alle loro ricompense, l'attuale sistema salariale perderà la sua efficacia motivazionale. 2. Il bisogno di amicizia e appartenenza.
La cultura tradizionale cinese venera il collettivismo, in cui gli individui traggono sicurezza dall'appartenenza a un gruppo e dal riconoscimento dei propri pari. Tuttavia, i laureati universitari nati dopo gli anni '90, caratterizzati da una forte consapevolezza di sé, dalla ricerca del valore personale e dall'instabilità emotiva, spesso faticano a integrarsi nei collettivi. Le imprese dovrebbero promuovere ambienti interpersonali positivi rispettando le loro abitudini personali e le loro scelte di carriera, apprezzando il loro pensiero innovativo e il loro coraggio e migliorando le loro capacità interpersonali per facilitare l'integrazione.Ove possibile, assegnare ruoli in linea con i loro interessi, hobby e aspirazioni per liberare appieno il loro potenziale. Ciò favorisce il senso di essere apprezzati e considerati affidabili, coltivando la responsabilità e l'impegno, rafforzando così la forza coesiva del collettivo. 3. Il bisogno di conoscenza e di autorealizzazione I laureati universitari nati dopo il 1990 possiedono conoscenze specialistiche, forti capacità di apprendimento, spirito di innovazione e alta autonomia. Le imprese dovrebbero sfruttare appieno il loro intelletto coinvolgendoli nei processi di gestione e decisionali, affidando loro maggiori responsabilità.Gli incentivi partecipativi e di empowerment affermano il loro contributo, soddisfacendo il loro bisogno spirituale di autorealizzazione. Questo li stimola a identificare e risolvere i problemi emergenti o latenti sul posto di lavoro, a migliorare in modo proattivo le loro competenze e a rafforzare il lavoro di squadra. Gli incentivi di empowerment coltivano anche un maggiore senso di responsabilità. I dipendenti con una forte responsabilità si assumono coraggiosamente la responsabilità delle loro azioni, sfidando continuamente se stessi per raggiungere obiettivi più elevati e imparando dagli insuccessi.Allo stesso tempo, le organizzazioni devono tollerare i loro fallimenti, aiutarli a identificare le cause alla radice e fornire una formazione adeguata per soddisfare la loro sete di conoscenza. Ciò consente loro di tradurre la comprensione teorica in competenza pratica, crescendo sia attraverso le battute d'arresto che attraverso le esperienze di apprendimento. I laureati universitari nati dopo il 1990, che entrano nel mondo del lavoro, spesso nutrono percezioni di sé gonfiate e piani di carriera eccessivamente idealistici.Il destino dei dipendenti è intrinsecamente legato alla sopravvivenza e allo sviluppo dell'impresa. Per liberare appieno il loro potenziale, le aziende devono fissare obiettivi ambiziosi ma raggiungibili che accendano la loro passione. Tali obiettivi favoriscono la resilienza di fronte alle battute d'arresto e alle avversità, consentendo loro di incanalare un'immensa energia nel superamento degli ostacoli. Ciò massimizza il rilascio del loro potenziale, consentendo loro di realizzare le loro aspirazioni passo dopo passo.La motivazione basata sugli obiettivi aiuta anche i laureati post-90 a superare debolezze come scarsa tolleranza allo stress, bassa resilienza alle battute d'arresto e instabilità emotiva.
La promozione interna funge da meccanismo di incentivazione fondamentale per i dipendenti, soddisfacendo sia il bisogno di appartenenza collettiva che la spinta all'autorealizzazione. In quanto futuri successori delle imprese, i laureati post-90 traggono vantaggio dai sistemi di promozione interna e dagli obiettivi ambiziosi. Questi non solo offrono ricompense immediate, ma, cosa ancora più importante, forniscono una visione delle prospettive future, motivandoli a lavorare di più.I successori promossi internamente possiedono una profonda conoscenza del settore e capacità operative che consentono loro di mobilitare le risorse in modo più efficace e di approfondire il loro senso di appartenenza sia all'organizzazione che al settore. 4. Bisogni emotivi. La motivazione emotiva non si basa su incentivi materiali o ideali elevati, ma piuttosto sulle connessioni emotive tra manager e personale. Ciò include: scambi ideologici, visite a domicilio per controlli sul benessere e consultazioni democratiche.I laureati nati dopo il 1990 provano una solitudine interiore, perseguono l'uguaglianza e il rispetto, prediligono relazioni interpersonali amichevoli e stili di comunicazione paritari, non amano i metodi di insegnamento tradizionali e osano mettere in discussione l'autorità. Pertanto, i manager non devono adottare un approccio autoritario, ricorrendo a comandi o direttive per il lavoro o gli scambi emotivi. Dovrebbero invece rafforzare la comunicazione emotiva attraverso mezzi amichevoli e rispettosi, ascoltando attentamente le loro esigenze per mantenere un morale positivo e l'entusiasmo sul lavoro.
5. Combinare incentivi positivi e negativi.
Gli incentivi positivi premiano i dipendenti per comportamenti in linea con gli obiettivi aziendali, mentre quelli negativi penalizzano le azioni contrarie a tali obiettivi. Premi e sanzioni chiari non solo hanno un impatto diretto sugli individui, ma influenzano anche i loro colleghi. L'attuazione tempestiva di entrambi motiva il personale a raggiungere il massimo rendimento, sostenendo efficacemente la loro produzione creativa.L'azienda dovrebbe adempiere tempestivamente agli impegni assunti in materia di promozione, formazione e benefici nei confronti dei laureati nati dopo il 1990 al momento dell'assunzione, al fine di evitare insoddisfazione e la ricerca di migliori opportunità altrove.
Le punizioni negative spesso producono risultati più dannosi. I laureati nati dopo il 1990 possiedono una forte autostima e una spiccata vena ribelle, e non amano le critiche. Quando si impongono sanzioni, è bene evitare di sminuire il loro carattere e preservarne la dignità. Allo stesso tempo, è importante riconoscere i loro risultati per garantire che si sentano rispettati e considerati durante le azioni disciplinari, trasformando così gli incentivi negativi in positivi.
Un gentile promemoria dal nostro team editoriale: la forza di un'azienda risiede nel suo talento. Per massimizzare il potenziale dei laureati nati dopo il 1990, i manager dovrebbero selezionare approcci incentivanti appropriati basati sia sulle esigenze dell'organizzazione che su quelle dei dipendenti. Sviluppate strategie motivazionali su misura per attrarre, coltivare e trattenere i talenti, garantendo una crescita sostenuta in un mercato altamente competitivo.