A 90-es évek után születettek első generációjának többsége már belépett a munkaerőpiacra, és a diplomaosztási szezon közeledtével hamarosan a második hullám is követni fogja őket. Fokozatosan a 90-es évek után születettek generációja válik a munkahelyek új erejévé. Míg a szorgalmas munka minden alkalmazott felelőssége, hogyan tudják Önök, mint munkaadók, tovább növelni alkalmazottaik termelékenységét?
A 90-es évek után születettek generációjának motiválása ilyen módon közelíthető meg.
Maslow 1957-es „szükségletek hierarchiája” elméletének szerint az emberi motiváció hét alapvető szükségletből fakad: fiziológiai szükségletek, biztonság iránti szükségletek, tartozás és szeretet iránti szükségletek, megbecsülés iránti szükségletek, tudás iránti szükségletek, esztétikai szükségletek és önmegvalósítás iránti szükségletek.Ezek az igények gyakran egyszerre léteznek. Az élet különböző szakaszaiban az egyénnek van egy domináns igénye, amely a legnagyobb motivációs erőt fejt ki. Általában, ha az alacsonyabb szintű igények viszonylag kielégülnek, akkor megjelennek a magasabb szintű domináns igények. Következésképpen, amikor egy adott szintű domináns igény nagyrészt kielégül, a motivációs hatás csökken, és szükségessé válik a magasabb szintű domináns igények felé való elmozdulás. Ezért a vállalkozásoknak meg kell érteniük a 90-es évek utáni diplomások domináns igényeit a különböző szakaszokban, hogy növeljék ösztönzőik hatékonyságát.
Sok 90-es évek utáni diplomás számára a foglalkoztatás többet jelent, mint az alapvető túlélési és biztonsági szükségletek kielégítése. Az előző generációkhoz képest magasabb anyagi színvonalat követnek, például márkás fogyasztási cikkeket és szabadidős utazásokat. Néhány éven belül olyan életbeli mérföldkövekkel kell szembenézniük, mint a házasság, a lakástulajdon megszerzése és a lakberendezés, ezért anyagi igényeik fokozódnak. A versenyképes javadalmazás alapját képezi független életüknek, és a szervezet elismerését jelenti erőfeszítéseik, idejük és készségeik iránt.Véleményük szerint a javadalmazás nem csupán a munka ellentételezése, hanem a személyes érték tükröződése, a vállalat elismerése munkájuk iránt, sőt az egyéni képességek és karrierlehetőségek mutatója is.
A javadalmazás motivációs hatásának fokozása érdekében a vállalatoknak diverzifikált fizetési struktúrákat, előléptetési rendszereket és juttatási rendszereket kell kidolgozniuk, amelyek a 90-es évek után született diplomások igényeihez igazodnak. A diverzifikált fizetési struktúrák magukban foglalhatják az alapfizetést, a teljesítményhez kötött fizetést és a bónuszokat, ahol a teljesítményhez kötött fizetés a célok elérésétől függ, a bónuszok pedig a célok túlteljesítéséért járnak.A teljesítményhez kötött fizetés és a bónuszok összege tükröznie kell a munkavállaló hozzájárulását és az általa generált hasznot. Így, miután az alapfizetés fedezi a munkavállaló alapvető megélhetési szükségleteit, saját erőfeszítései révén magasabb jövedelemre tehet szert. A magasabb jövedelem elérése érdekében a munkavállalók még keményebben fognak dolgozni. A vállalatoknak a munkavállalók képességei alapján haladéktalanul ki kell igazítaniuk fizetési és előléptetési rendszereiket. Ellenkező esetben, ha a munkavállalók erőfeszítései nem állnak arányban a jutalmukkal, a meglévő fizetési rendszer elveszíti motivációs hatékonyságát. 2. A barátság és a tartozás iránti igény.
A hagyományos kínai kultúra tiszteli a kollektivizmust, amelyben az egyének biztonságukat abból merítik, hogy egy csoporthoz tartoznak és elismerést kapnak társaiktól. Azonban a 90-es évek után végzett egyetemi diplomások, akiket erős önismeret, személyes értékek keresése és érzelmi ingadozások jellemeznek, gyakran nehezen tudnak beilleszkedni a kollektívákba. A vállalatoknak pozitív interperszonális környezetet kell teremteniük, tiszteletben tartva az egyének személyes életmódját és karrierválasztását. Erősségeik – például innovatív gondolkodásmódjuk és merész kreativitásuk – elismerése, valamint interperszonális készségeik fejlesztésének segítése elősegíti aktív beilleszkedésüket.Amennyiben lehetséges, olyan szerepeket kell kiosztani nekik, amelyek összhangban állnak érdeklődésükkel, hobbijukkal és törekvéseikkel, hogy teljes mértékben ki tudják aknázni potenciáljukat. Ez elősegíti az értékelt és megbízott érzést, felelősségérzetet és elkötelezettséget alakít ki, ezáltal erősítve a kollektíva összetartó erejét. 3. A tudás és az önmegvalósítás iránti igény A 90-es évek után született egyetemi diplomások speciális tudással, erős tanulási képességekkel, innovációs szellemmel és nagyfokú önállósággal rendelkeznek. A vállalkozásoknak teljes mértékben ki kell aknázniuk intellektuális képességeiket azáltal, hogy bevonják őket a vezetési és döntéshozatali folyamatokba, és nagyobb felelősséget ruháznak rájuk.A részvételi és felhatalmazási ösztönzők megerősítik hozzájárulásukat, kielégítve önmegvalósításuk szellemi igényét. Ez energiával tölti el őket, hogy felismerjék és megoldják a munkahelyen felmerülő vagy lappangó problémákat, proaktívan fejlesszék készségeiket és erősítsék a csapatmunkát. A felhatalmazási ösztönzők emellett fokozott felelősségérzetet is kialakítanak. Az erős felelősségtudattal rendelkező alkalmazottak bátran vállalják tetteikért a felelősséget, folyamatosan kihívások elé állítják magukat, hogy magasabb célokat érjenek el, és tanulnak a kudarcokból.Ugyanakkor a szervezeteknek tolerálniuk kell kudarcaikat, segíteniük kell őket a kiváltó okok azonosításában, és megfelelő képzést kell biztosítaniuk tudásszomjuk kielégítésére. Ez lehetővé teszi számukra, hogy az elméleti ismereteket gyakorlati kompetenciává alakítsák, és mind a kudarcok, mind a tanulási tapasztalatok révén fejlődjenek. A 90-es évek után végzett, újonnan a munkaerőpiacra lépő egyetemi diplomások gyakran túlzott önértékeléssel és túlságosan idealista karriertervekkel rendelkeznek.A munkavállalók sorsa szorosan összefügg a vállalkozás túlélésével és fejlődésével. Ahhoz, hogy teljes mértékben kiaknázzák potenciáljukat, a vállalatoknak kihívást jelentő, de elérhető célokat kell kitűzniük, amelyek felkeltik a munkavállalók lelkesedését. Az ilyen célok elősegítik a kudarcok és a nehézségek közti rugalmasságot, lehetővé téve számukra, hogy hatalmas hajtóerőt fordítsanak az akadályok leküzdésére. Ez maximalizálja potenciáljuk kibontakozását, lehetővé téve számukra, hogy lépésről lépésre megvalósítsák törekvéseiket.A célalapú motiváció segít a 90-es évek után végzett diplomásoknak leküzdeni olyan gyengeségeiket, mint a rossz stressztűrő képesség, az alacsony visszaesésekkel szembeni ellenálló képesség és az érzelmi instabilitás.
A belső előléptetés fontos ösztönző mechanizmusként szolgál a munkavállalók számára, kielégítve mind a kollektív tartozás iránti igényüket, mind az önmegvalósítás iránti vágyukat. A vállalkozások jövőbeli utódjaként a 90-es évek után végzett diplomások profitálnak a belső előléptetési rendszerekből és a kihívásokkal teli célokból. Ezek nem csak azonnali jutalmat jelentenek, hanem ami még fontosabb, jövőbeli kilátásokról is képet adnak, motiválva őket a keményebb munkára.A belső előléptetéssel kinevezett utódok mélyreható iparági ismeretekkel és operatív képességekkel rendelkeznek, ami lehetővé teszi számukra, hogy hatékonyabban mozgósítsák az erőforrásokat, és elmélyítsék a szervezethez és az ágazathoz való tartozás érzését. 4. Érzelmi szükségletek Az érzelmi motiváció nem anyagi ösztönzőkre vagy magasztos eszmékre támaszkodik, hanem a vezetők és a munkavállalók közötti érzelmi kapcsolatokra épül. Ide tartoznak: ideológiai eszmecserék, otthoni látogatások a jólét ellenőrzése céljából, valamint demokratikus konzultációk.A 90-es évek után végzett egyetemi diplomások belső magányt éreznek, egyenlőséget és tiszteletet keresnek, barátságos interperszonális kapcsolatokat és egyenlő kommunikációs stílust kedvelnek, nem szeretik a hagyományos előadási módszereket, és mernek kérdőre vonni a hatóságokat. Ezért a vezetőknek nem szabad arrogáns hozzáállást tanúsítaniuk, parancsokat vagy utasításokat adni a munkával vagy az érzelmi cserékkel kapcsolatban. Ehelyett barátságos, tiszteletteljes eszközökkel kell erősíteniük az érzelmi kommunikációt, figyelmesen meghallgatva az igényeiket, hogy fenntartsák a pozitív hangulatot és a munkakedvet.
5. Pozitív és negatív ösztönzők kombinálása.
A pozitív ösztönzők a vállalati célokkal összhangban lévő magatartást jutalmazzák, míg a negatív ösztönzők a célokkal ellentétes cselekedeteket szankcionálják. A világos jutalmak és szankciók nemcsak az egyéneket érintik közvetlenül, hanem hatással vannak társaikra is. Mindkettő időben történő alkalmazása motiválja a munkatársakat a maximális teljesítményre, hatékonyan fenntartva kreatív teljesítményüket.A vállalatnak haladéktalanul teljesítenie kell a 90-es évek után született egyetemi diplomásoknak a belépéskor tett, előléptetéssel, képzéssel és juttatásokkal kapcsolatos ígéreteit, hogy megelőzze az elégedetlenséget és a jobb lehetőségek máshol való keresését.
A negatív büntetés gyakran károsabb eredményeket hoz. A 90-es évek után végzett diplomások erős önbecsüléssel és kifejezett lázadó hajlammal rendelkeznek, nem szeretik a kritikát. A büntetések kiszabásakor kerüljék a személyiségük megalázását, és őrizzék meg méltóságukat. Ugyanakkor ismerjék el eredményeiket, hogy a fegyelmi intézkedések során tiszteletben tartottnak és gondoskodásnak érezzék magukat, ezáltal a negatív ösztönzőket pozitívakká alakítva.
Szerkesztőségünk kedves emlékeztetője: A vállalat ereje a tehetséges munkatársaiban rejlik. A 90-es évek után született diplomások potenciáljának maximális kihasználása érdekében a vezetőknek a szervezeti igények és a munkavállalók követelményei alapján kell kiválasztaniuk a megfelelő ösztönzőket. Dolgozzanak ki személyre szabott motivációs stratégiákat a tehetségek vonzására, fejlesztésére és megtartására, biztosítva ezzel a fenntartható növekedést a kiélezett piaci versenyben.