La plupart des premiers individus nés après les années 90 ont désormais intégré le marché du travail, et avec l'approche de la saison des remises de diplômes, la deuxième vague ne tardera pas à suivre. Peu à peu, la génération post-90 deviendra la nouvelle force sur le marché du travail. Si le travail assidu est la responsabilité de chaque employé, comment pouvez-vous, en tant qu'employeurs, améliorer davantage la productivité de votre personnel ?
La motivation de la génération post-90 peut être abordée de cette manière.
Selon la théorie de la « hiérarchie des besoins » de Maslow, publiée en 1957, la motivation humaine découle de sept besoins fondamentaux : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d'appartenance et d'amour, les besoins d'estime, les besoins de connaissance, les besoins esthétiques et les besoins de réalisation de soi.Ces besoins coexistent souvent simultanément. À différentes étapes de la vie, un individu aura un besoin dominant qui exercera la plus grande force de motivation. En général, une fois que les besoins de niveau inférieur sont relativement satisfaits, des besoins dominants de niveau supérieur apparaissent. Par conséquent, lorsqu'un niveau particulier de besoin dominant est largement satisfait, l'effet de motivation s'estompe, ce qui nécessite un passage à des besoins dominants de niveau supérieur. Les entreprises doivent donc comprendre les besoins dominants des diplômés de la génération post-90 à différentes étapes afin d'améliorer l'efficacité de leurs mesures incitatives.
Pour de nombreux diplômés nés après les années 90, l'emploi va au-delà de la satisfaction des besoins fondamentaux de survie et de sécurité. Ils recherchent des niveaux matériels plus élevés que les générations précédentes, tels que des biens de consommation de marque et des voyages d'agrément. Confrontés à des étapes importantes de leur vie telles que le mariage, l'accession à la propriété et l'ameublement dans les années à venir, leurs exigences matérielles s'intensifient. Une rémunération compétitive constitue le fondement de leur indépendance, représentant la reconnaissance par l'organisation de leurs efforts, de leur temps et de leurs compétences.À leurs yeux, la rémunération n'est pas seulement une compensation pour leur travail, mais aussi le reflet de leur valeur personnelle, la reconnaissance de leur travail par l'entreprise, voire un indicateur de leurs capacités individuelles et de leurs perspectives de carrière.
Pour renforcer l'impact motivant de la rémunération, les entreprises devraient mettre en place des structures salariales, des systèmes de promotion et des programmes d'avantages sociaux diversifiés, adaptés aux diplômés nés après 1990. Les structures salariales diversifiées peuvent inclure un salaire de base, une rémunération liée à la performance et des primes, la rémunération liée à la performance étant subordonnée à la réalisation d'objectifs et les primes étant accordées en cas de dépassement des objectifs.Le montant de la rémunération liée à la performance et des primes doit refléter la contribution de l'employé et les avantages générés. Ainsi, une fois que le salaire de base couvre les besoins fondamentaux de l'employé, celui-ci peut gagner un revenu plus élevé grâce à ses propres efforts. Pour atteindre ce revenu plus élevé, les employés travailleront encore plus dur. Les entreprises doivent également ajuster rapidement leurs systèmes de rémunération et de promotion en fonction des capacités des employés. Sinon, si les efforts des employés ne sont pas à la hauteur de leur récompense, le système salarial existant perdra son efficacité en termes de motivation.
2. Le besoin d'amitié et d'appartenance.
La culture traditionnelle chinoise vénère le collectivisme, où les individus tirent leur sécurité de leur appartenance à un groupe et de la reconnaissance de leurs pairs. Cependant, les diplômés universitaires nés après les années 90, caractérisés par une forte conscience de soi, la recherche de valeurs personnelles et une grande volatilité émotionnelle, ont souvent du mal à s'intégrer dans des collectifs. Les entreprises doivent favoriser des environnements interpersonnels positifs en respectant leurs habitudes personnelles et leurs choix de carrière, en appréciant leur pensée innovante et leur audace, et en améliorant leurs compétences interpersonnelles afin de faciliter leur intégration.Dans la mesure du possible, attribuez-leur des rôles en accord avec leurs intérêts, leurs loisirs et leurs aspirations afin de libérer pleinement leur potentiel. Cela favorise un sentiment d'estime et de confiance, cultive le sens des responsabilités et l'engagement, renforçant ainsi la cohésion du collectif. 3. Le besoin de connaissances et de réalisation de soi. Les diplômés universitaires nés après les années 90 possèdent des connaissances spécialisées, de solides capacités d'apprentissage, un esprit d'innovation et une grande autonomie. Les entreprises doivent exploiter pleinement leur intelligence en les impliquant dans les processus de gestion et de prise de décision, en leur confiant des responsabilités plus importantes.Les incitations à la participation et à l'autonomisation valorisent leurs contributions, répondant ainsi à leur besoin spirituel de réalisation de soi. Cela les motive à identifier et à résoudre les problèmes émergents ou latents sur le lieu de travail, à améliorer de manière proactive leurs compétences et à renforcer le travail d'équipe. Les incitations à l'autonomisation cultivent également un sens accru des responsabilités. Les employés ayant un sens aigu des responsabilités assument courageusement la responsabilité de leurs actions, se mettant continuellement au défi d'atteindre des objectifs plus élevés et tirant les leçons de leurs échecs.Parallèlement, les organisations doivent tolérer leurs échecs, les aider à identifier les causes profondes et leur fournir une formation appropriée pour satisfaire leur soif de connaissances. Cela leur permet de traduire leurs connaissances théoriques en compétences pratiques, en grandissant à la fois grâce à leurs échecs et à leurs expériences d'apprentissage. Les diplômés universitaires nés après 1990, qui entrent sur le marché du travail, ont souvent une perception exagérée d'eux-mêmes et des projets de carrière trop idéalistes.Le destin des employés est intrinsèquement lié à la survie et au développement de l'entreprise. Pour libérer pleinement leur potentiel, les entreprises doivent fixer des objectifs ambitieux mais réalisables qui suscitent leur passion. De tels objectifs favorisent la résilience face aux revers et à l'adversité, leur permettant de canaliser leur immense motivation pour surmonter les obstacles. Cela maximise la libération de leur potentiel, leur permettant de réaliser leurs aspirations étape par étape.La motivation par les objectifs aide également les diplômés de la génération post-90 à surmonter leurs faiblesses, telles que leur faible tolérance au stress, leur faible résilience face aux revers et leur instabilité émotionnelle.
La promotion interne constitue un mécanisme d'incitation essentiel pour les employés, car elle satisfait à la fois leur besoin d'appartenance collective et leur désir de réalisation personnelle. En tant que futurs successeurs des entreprises, les diplômés de la génération post-90 bénéficient des systèmes de promotion interne et des objectifs ambitieux. Ceux-ci leur offrent non seulement des récompenses immédiates, mais surtout une vision de leurs perspectives d'avenir, ce qui les motive à travailler plus dur.Les successeurs promus en interne possèdent une connaissance approfondie du secteur et des capacités opérationnelles qui leur permettent de mobiliser plus efficacement les ressources et d'approfondir leur sentiment d'appartenance à l'organisation et au secteur. 4. Besoins émotionnels La motivation émotionnelle ne repose pas sur des incitations matérielles ou des idéaux nobles, mais plutôt sur les liens émotionnels entre les managers et le personnel. Cela inclut : les échanges idéologiques, les visites à domicile pour vérifier le bien-être des employés et la consultation démocratique.Les diplômés universitaires nés après les années 90 éprouvent une solitude intérieure, recherchent l'égalité et le respect, privilégient les relations interpersonnelles amicales et les styles de communication égalitaires, n'aiment pas les méthodes d'enseignement traditionnelles et osent remettre en question l'autorité. Par conséquent, les managers ne doivent pas adopter une approche autoritaire, en utilisant des ordres ou des directives pour le travail ou les échanges émotionnels. Ils doivent plutôt renforcer la communication émotionnelle par des moyens amicaux et respectueux, en écoutant attentivement leurs besoins afin de maintenir un moral positif et un enthousiasme au travail.
5. Combiner les incitations positives et négatives.
Les incitations positives récompensent les employés pour leurs comportements conformes aux objectifs de l'entreprise, tandis que les incitations négatives pénalisent les actions contraires à ces objectifs. Des récompenses et des sanctions claires ont non seulement un impact direct sur les individus, mais influencent également leurs pairs. La mise en œuvre opportune des deux peut renforcer l'enthousiasme des employés et soutenir leur production créative.L'entreprise doit respecter sans délai ses engagements en matière de promotion, de formation et d'avantages sociaux pris à l'égard des diplômés universitaires nés après 1990 lors de leur entrée en fonction, afin d'éviter leur insatisfaction et leur recherche de meilleures opportunités ailleurs.
Les sanctions négatives ont souvent des effets plus néfastes. Les diplômés nés après 1990 ont une forte estime d'eux-mêmes et un esprit rebelle prononcé, et n'aiment pas être critiqués. Lorsque vous imposez des sanctions, évitez de rabaisser leur personnalité et préservez leur dignité. Parallèlement, reconnaissez leurs réalisations afin qu'ils se sentent respectés et pris en considération pendant les mesures disciplinaires, transformant ainsi les incitations négatives en renforcement positif.
Un petit rappel de la part de notre équipe éditoriale : la force d'une entreprise réside dans ses talents. Afin de maximiser le potentiel des diplômés nés après les années 90, les managers doivent choisir des approches incitatives appropriées en fonction des besoins de l'organisation et des exigences des employés. Développez des stratégies de motivation sur mesure pour attirer, former et retenir les talents, afin d'assurer une croissance durable dans un marché hautement concurrentiel.