Většina první skupiny osob narozených po roce 1990 již vstoupila na pracovní trh a s blížícím se obdobím promocí brzy následuje druhá vlna. Generace narozená po roce 1990 se postupně stane novou silou na pracovišti. Zatímco pilná práce je povinností každého zaměstnance, co můžete jako zaměstnavatelé udělat pro další zvýšení produktivity svých zaměstnanců?
Motivace generace narozené po roce 1990 může být řešena tímto způsobem.
Podle Maslowovy teorie „hierarchie potřeb“ z roku 1957 vychází lidská motivace ze sedmi základních požadavků: fyziologických potřeb, potřeb bezpečí, potřeb sounáležitosti a lásky, potřeb uznání, potřeb poznání, estetických potřeb a potřeb seberealizace.Tyto potřeby často existují současně. V různých fázích života má jedinec dominantní potřebu, která vyvolává největší motivační sílu. Obecně platí, že jakmile jsou relativně uspokojeny potřeby nižší úrovně, objeví se dominantní potřeby vyšší úrovně. V důsledku toho, když je určitá úroveň dominantní potřeby z velké části uspokojena, motivační účinek slábne, což vyžaduje posun k dominantním potřebám vyšší úrovně. Podniky proto musí pochopit dominantní potřeby absolventů narozených po roce 1990 v různých fázích, aby zvýšily účinnost svých pobídek.
Pro mnoho absolventů narozených po roce 1990 znamená zaměstnání více než jen uspokojení základních potřeb přežití a bezpečnosti. Usilují o vyšší materiální standardy než předchozí generace, jako jsou značkové spotřební zboží a rekreační cestování. Vzhledem k tomu, že během několika let čelí životním milníkům, jako je sňatek, pořízení vlastního bydlení a jeho vybavení, jejich materiální požadavky se zintenzivňují. Konkurenční odměna slouží jako základ pro jejich nezávislý život a představuje uznání jejich úsilí, času a dovedností ze strany organizace.Z jejich pohledu není odměna pouze kompenzací za práci, ale také odrazem osobní hodnoty, uznáním jejich práce ze strany organizace a dokonce i ukazatelem individuálních schopností a kariérních vyhlídek.
Aby se zvýšil motivační dopad odměny, měly by podniky zavést diverzifikované mzdové struktury, systémy povýšení a systémy benefitů přizpůsobené absolventům narozeným po roce 1990. Diverzifikované mzdové struktury mohou zahrnovat základní mzdu, mzdu závislou na výkonu a bonusy, přičemž mzda závislá na výkonu je podmíněna dosažením cílů a bonusy jsou udělovány za překročení cílů.Výše odměny za výkon a bonusů by měla odrážet přínos zaměstnance a vytvořené výhody. Poté, co základní plat pokryje základní životní potřeby zaměstnance, může si ten svým vlastním úsilím vydělat vyšší příjem. Aby tohoto vyššího příjmu dosáhl, bude zaměstnanec pracovat ještě usilovněji. Společnosti musí také včas upravovat své mzdové a povyšovací systémy na základě schopností zaměstnanců. V opačném případě, pokud úsilí zaměstnanců nebude úměrné jejich odměnám, ztratí stávající mzdový systém svou motivační účinnost. 2. Potřeba přátelství a sounáležitosti.
Tradiční čínská kultura ctí kolektivismus, kdy jednotlivci čerpají jistotu z příslušnosti ke skupině a uznání od svých vrstevníků. Absolventi vysokých škol narození po roce 1990, kteří se vyznačují silným sebevědomím, snahou o osobní hodnotu a emoční nestálostí, však často mají potíže s integrací do kolektivu. Podniky by měly podporovat pozitivní mezilidské vztahy tím, že budou respektovat jejich osobní zvyky a volbu kariéry, oceňovat jejich inovativní myšlení a odvážnost a posilovat jejich mezilidské dovednosti, aby usnadnily integraci.Pokud je to možné, přidělte jim role, které odpovídají jejich zájmům, koníčkům a ambicím, abyste plně využili jejich potenciál. To posiluje pocit, že jsou ceněni a důvěryhodní, pěstuje odpovědnost a angažovanost, a tím posiluje soudržnost kolektivu. 3. Potřeba znalostí a seberealizace Absolventi vysokých škol narození po roce 1990 disponují specializovanými znalostmi, silnými schopnostmi učení, duchem inovace a vysokou autonomií. Podniky by měly plně využít jejich intelektu tím, že je zapojí do procesů řízení a rozhodování a svěří jim větší odpovědnost.Motivační pobídky a posílení pravomocí slouží jako potvrzení a naplňují jejich duchovní potřebu seberealizace. To je motivuje k identifikaci a řešení vznikajících nebo skrytých problémů na pracovišti, k proaktivnímu zdokonalování svých dovedností a k posilování týmové práce.
Posílení pravomocí dále pěstuje pocit odpovědnosti. Zaměstnanci s vysokou mírou odpovědnosti se odvážně ujímají odpovědnosti za své činy, neustále se snaží dosáhnout vyšších cílů a poučují se ze svých neúspěchů.Zároveň musí organizace tolerovat jejich neúspěchy, pomáhat jim identifikovat příčiny a poskytovat jim vhodné školení, aby uspokojily jejich touhu po znalostech. To jim umožňuje převést teoretické znalosti do praktických kompetencí a růst jak díky neúspěchům, tak díky zkušenostem. Absolventi vysokých škol narození po roce 1990, kteří nově vstupují na pracovní trh, často mají přehnané sebevědomí a příliš idealistické kariérní plány.Osud zaměstnanců je neodmyslitelně spjat s přežitím a rozvojem podniku. Aby mohly společnosti plně využít jejich potenciál, musí stanovit náročné, ale dosažitelné cíle, které podnítí jejich nadšení. Takové cíle podporují odolnost tváří v tvář neúspěchům a nepříznivým okolnostem a umožňují jim nasměrovat obrovskou energii do překonávání překážek. To maximalizuje uvolnění jejich potenciálu a umožňuje jim krok za krokem realizovat své aspirace.Motivace založená na cílech také pomáhá absolventům narozeným po roce 1990 překonat slabosti, jako je špatná tolerance stresu, nízká odolnost vůči neúspěchům a emoční nestabilita.
Interní povýšení slouží jako důležitý motivační mechanismus pro zaměstnance, který uspokojuje jak potřebu kolektivní sounáležitosti, tak touhu po seberealizaci. Jako budoucí nástupci podniků těží absolventi narození po roce 1990 z interních systémů povýšení a náročných cílů. Ty jim nejen nabízejí okamžité odměny, ale především poskytují vizi budoucích vyhlídek, což je motivuje k tvrdší práci.Nástupci povýšení interně disponují hlubokými znalostmi odvětví a provozními schopnostmi, což jim umožňuje efektivněji mobilizovat zdroje a prohlubovat jejich pocit sounáležitosti s organizací i odvětvím. 4. Emocionální potřeby. Emocionální motivace nespočívá v materiálních pobídkách nebo vznešených ideálech, ale spíše využívá emocionální vazby mezi manažery a zaměstnanci. Patří sem: ideologické výměny, návštěvy v domácnostech za účelem kontroly sociálního zabezpečení a demokratické konzultace.Absolventi vysokých škol narození po roce 1990 pociťují vnitřní osamělost, usilují o rovnost a respekt, upřednostňují přátelské mezilidské vztahy a rovnocenný styl komunikace, nemají rádi tradiční metody výuky a odvažují se zpochybňovat autority. Manažeři proto nesmí zaujmout autoritativní přístup a používat příkazy nebo direktivy pro práci nebo emocionální výměnu. Místo toho by měli posilovat emocionální komunikaci přátelskými a respektujícími prostředky a pozorně naslouchat jejich potřebám, aby udrželi pozitivní morálku a pracovní nadšení.
5. Kombinace pozitivních a negativních pobídek.
Pozitivní pobídky odměňují zaměstnance za chování v souladu s firemními cíli, zatímco negativní pobídky penalizují jednání, které je v rozporu s těmito cíli. Jasné odměny a tresty mají přímý dopad nejen na jednotlivce, ale ovlivňují i jejich kolegy. Včasné uplatnění obou motivuje zaměstnance k maximálnímu výkonu a účinně udržuje jejich kreativní výstupy.Společnost by měla neprodleně plnit své závazky týkající se povýšení, školení a benefitů, které dala absolventům vysokých škol narozeným po roce 1990 při jejich nástupu, aby předešla nespokojenosti a hledání lepších příležitostí jinde.
Negativní tresty často přinášejí více škodlivých výsledků. Absolventi narození po roce 1990 mají silné sebevědomí a výraznou rebelskou povahu a nemají rádi kritiku. Při ukládání trestů se vyhýbejte ponižování jejich charakteru a zachovávejte jejich důstojnost. Současně uznávejte jejich úspěchy, aby se během disciplinárních opatření cítili respektováni a opečováváni, čímž se negativní pobídky promění v pozitivní.
Jemné připomenutí od našeho redakčního týmu: Síla společnosti spočívá v jejích talentech. Aby manažeři maximalizovali potenciál absolventů narozených po roce 1990, měli by volit vhodné motivační přístupy na základě potřeb organizace i požadavků zaměstnanců. Vytvořte motivační strategie na míru, abyste přilákali, rozvíjeli a udrželi talenty a zajistili tak udržitelný růst uprostřed tvrdé konkurence na trhu.