دخلت الآن معظم المجموعة الأولى من أفراد جيل ما بعد التسعينيات إلى سوق العمل، ومع اقتراب موسم التخرج، ستتبعها الموجة الثانية قريبًا. تدريجيًا، سيصبح جيل ما بعد التسعينيات القوة الجديدة في مكان العمل. في حين أن العمل الدؤوب هو مسؤولية كل موظف، كيف يمكنك، بصفتك صاحب عمل، تعزيز إنتاجية موظفيك بشكل أكبر؟
يمكن التعامل مع تحفيز جيل ما بعد التسعينيات بهذه الطريقة.
وفقًا لنظرية "هرم الاحتياجات" التي وضعها ماسلو عام 1957، تنبع دوافع الإنسان من سبعة متطلبات أساسية: الاحتياجات الفسيولوجية، واحتياجات الأمان، واحتياجات الانتماء والحب، واحتياجات التقدير، واحتياجات المعرفة، والاحتياجات الجمالية، واحتياجات تحقيق الذات.غالبًا ما تتعايش هذه الاحتياجات في وقت واحد. في مراحل مختلفة من الحياة، يكون للفرد احتياج مهيمن يمارس أكبر تأثير تحفيزي. بشكل عام، بمجرد أن يتم تلبية الاحتياجات الأساسية نسبيًا، تظهر احتياجات مهيمنة أعلى مستوى. وبالتالي، عندما يتم تلبية مستوى معين من الاحتياجات المهيمنة إلى حد كبير، يتضاءل التأثير التحفيزي، مما يستلزم التحول نحو احتياجات مهيمنة أعلى مستوى. لذلك، يجب على الشركات فهم الاحتياجات المهيمنة لخريجي ما بعد التسعينيات في مراحل مختلفة لتعزيز فعالية حوافزها.
بالنسبة للعديد من خريجي ما بعد التسعينيات، يتجاوز التوظيف تلبية الاحتياجات الأساسية للبقاء والأمن. فهم يسعون إلى مستويات مادية أعلى من الأجيال السابقة، مثل السلع الاستهلاكية ذات العلامات التجارية والسفر الترفيهي. وفي مواجهة معالم الحياة الهامة مثل الزواج وامتلاك المنزل وتأثيثه في غضون بضع سنوات، تزداد مطالبهم المادية. وتشكل المكافآت التنافسية الأساس لحياتهم المستقلة، حيث تمثل اعتراف المنظمة بجهودهم ووقتهم ومهاراتهم.من وجهة نظرهم، المكافأة ليست مجرد تعويض عن العمل، بل هي أيضًا انعكاس لقيمتهم الشخصية، واعتراف من الشركة بعملهم، وحتى مؤشر على قدراتهم الفردية وآفاقهم المهنية.
لتعزيز التأثير التحفيزي للمكافأة، يجب على الشركات تطوير هياكل رواتب متنوعة وأنظمة ترقية وبرامج مزايا مصممة خصيصًا لخريجي ما بعد التسعينيات. قد تشمل هياكل الرواتب المتنوعة الراتب الأساسي والراتب المرتبط بالأداء والمكافآت، مع ربط الراتب المرتبط بالأداء بتحقيق الأهداف ومنح المكافآت عند تجاوز الأهداف.يجب أن تعكس مبالغ الأجر المرتبط بالأداء والمكافآت مساهمة الموظف والفوائد المتحققة. وبالتالي، بعد أن يلبي الراتب الأساسي الاحتياجات المعيشية الأساسية للموظف، يمكنه كسب دخل أعلى من خلال جهوده الخاصة. لتحقيق هذا الدخل الأعلى، سيعمل الموظفون بجدية أكبر. يجب على الشركات أيضًا تعديل أنظمة الرواتب والترقيات على الفور بناءً على قدرات الموظفين. خلاف ذلك، إذا كانت جهود الموظفين لا تتناسب مع مكافآتهم، فسوف يفقد نظام الرواتب الحالي فعاليته التحفيزية.
2. الحاجة إلى الصداقة والانتماء.
تقدس الثقافة الصينية التقليدية الجماعية، حيث يستمد الأفراد الأمان من الانتماء إلى مجموعة والحصول على تقدير من أقرانهم. ومع ذلك، غالبًا ما يجد خريجو الجامعات من مواليد ما بعد التسعينيات - الذين يتميزون بوعي قوي بالذات، والسعي وراء القيمة الشخصية، وتقلب العواطف - صعوبة في الاندماج في الجماعات. يجب على الشركات تعزيز بيئات إيجابية بين الأفراد من خلال احترام عاداتهم الشخصية وخياراتهم المهنية، وتقدير تفكيرهم المبتكر وجرأتهم، وتعزيز مهاراتهم في التعامل مع الآخرين لتسهيل الاندماج.وحيثما أمكن، يجب تعيين أدوار تتوافق مع اهتماماتهم وهواياتهم وتطلعاتهم لإطلاق العنان لإمكاناتهم بالكامل. وهذا يعزز شعورهم بالتقدير والثقة، ويغرس فيهم حس المسؤولية والالتزام، مما يقوي قوة التماسك الجماعي. 3. الحاجة إلى المعرفة وتحقيق الذات يتمتع خريجو الجامعات من مواليد ما بعد التسعينيات بمعرفة متخصصة وقدرات تعليمية قوية وروح ابتكارية واستقلالية عالية. يجب على الشركات الاستفادة الكاملة من ذكائهم من خلال إشراكهم في عمليات الإدارة واتخاذ القرار، وإسناد مسؤوليات أكبر إليهم.تؤكد الحوافز التشاركية والتمكينية مساهماتهم، وتلبي حاجتهم الروحية لتحقيق الذات. وهذا يحفزهم على تحديد وحل المشكلات الناشئة أو الكامنة في مكان العمل، وتعزيز مهاراتهم بشكل استباقي، وتقوية العمل الجماعي. كما تعزز الحوافز التمكينية الشعور بالمسؤولية. يتحمل الموظفون ذوو المسؤولية القوية مسؤولية أفعالهم بشجاعة، ويتحدون أنفسهم باستمرار لتحقيق أهداف أعلى والتعلم من النكسات.وفي الوقت نفسه، يجب على المؤسسات أن تتسامح مع إخفاقاتهم، وتساعدهم في تحديد الأسباب الجذرية، وتوفر لهم التدريب المناسب لتلبية تعطشهم للمعرفة. وهذا يمكّنهم من ترجمة الفهم النظري إلى كفاءة عملية، والنمو من خلال النكسات والخبرات التعليمية. غالبًا ما يكون لدى خريجي الجامعات من مواليد ما بعد التسعينيات، الذين دخلوا سوق العمل حديثًا، تصورات مبالغ فيها عن أنفسهم وخطط مهنية مثالية للغاية.يرتبط مصير الموظفين ارتباطًا وثيقًا ببقاء الشركة وتطورها. ولإطلاق العنان لإمكاناتهم بالكامل، يجب على الشركات وضع أهداف صعبة تثير حماسهم في مواجهة الشدائد. فالأهداف الثابتة والقابلة للتحقيق تمكنهم من المثابرة في مواجهة النكسات والصعوبات، والحفاظ على دافع قوي حتى في ظل الشدائد. وهذا يزيد من إطلاق العنان لإمكاناتهم، ويمكّنهم من تحقيق أحلامهم خطوة بخطوة.كما تساعد الدوافع القائمة على الأهداف خريجي ما بعد التسعينيات في التغلب على نقاط الضعف مثل ضعف تحمل الضغوط، وانخفاض القدرة على التكيف مع النكسات، وعدم الاستقرار العاطفي.
تعد الترقية الداخلية آلية تحفيزية حيوية للموظفين، حيث تلبي حاجتهم للانتماء الجماعي ودافعهم لتحقيق الذات. باعتبارهم الخلفاء المستقبليين للمؤسسات، يستفيد خريجو ما بعد التسعينيات من أنظمة الترقية الداخلية والأهداف الصعبة. فهذه لا توفر مكافآت فورية فحسب، بل توفر، والأهم من ذلك، رؤية للمستقبل، مما يحفزهم على العمل بجدية أكبر.يتمتع الخلفاء الذين يتم ترقيتهم داخليًا بمعرفة عميقة بالصناعة وقدرات تشغيلية، مما يمكّنهم من تعبئة الموارد بشكل أكثر فعالية وتعميق شعورهم بالانتماء إلى كل من المنظمة والقطاع. 4. الاحتياجات العاطفية لا تعتمد الدوافع العاطفية على الحوافز المادية أو المثل العليا، بل تستخدم الروابط العاطفية بين المديرين والموظفين. ويشمل ذلك: التبادل الأيديولوجي، وزيارات المنزل للتحقق من الرفاهية، والتشاور الديمقراطي.يعاني خريجو الجامعات من مواليد ما بعد التسعينيات من الوحدة الداخلية، ويسعون إلى المساواة والاحترام، ويفضلون العلاقات الشخصية الودية وأساليب التواصل المتساوية، ويكرهون أساليب المحاضرات التقليدية، ويجرؤون على التشكيك في السلطة. لذلك، يجب على المديرين ألا يتبنوا نهجًا متعجرفًا، باستخدام الأوامر أو التوجيهات في العمل أو التبادلات العاطفية. بدلاً من ذلك، يجب عليهم تعزيز التواصل العاطفي من خلال وسائل ودية ومحترمة، والاستماع باهتمام إلى احتياجاتهم للحفاظ على الروح المعنوية الإيجابية والحماس في العمل.
5. الجمع بين الحوافز الإيجابية والسلبية.
تكافئ الحوافز الإيجابية الموظفين على السلوكيات التي تتماشى مع أهداف الشركة، بينما تعاقب الحوافز السلبية الأفعال التي تتعارض مع هذه الأهداف. لا تؤثر المكافآت والعقوبات الواضحة على الأفراد بشكل مباشر فحسب، بل تؤثر أيضًا على زملائهم. يمكن أن يؤدي تنفيذ كلاهما في الوقت المناسب إلى زيادة حماس الموظفين والحفاظ على إنتاجهم الإبداعي.يجب على الشركة الوفاء على الفور بالتزاماتها المتعلقة بالترقية والتدريب والمزايا المقدمة لخريجي الجامعات من مواليد ما بعد التسعينيات عند انضمامهم، لمنع عدم الرضا والسعي وراء فرص أفضل في أماكن أخرى.
غالبًا ما تؤدي العقوبات السلبية إلى نتائج أكثر ضررًا. يتمتع خريجو ما بعد التسعينيات بثقة كبيرة بالنفس وروح تمرد واضحة، ولا يحبون النقد. عند فرض العقوبات، تجنب الإساءة إلى شخصيتهم والحفاظ على كرامتهم. في الوقت نفسه، اعترف بإنجازاتهم لضمان شعورهم بالاحترام والاهتمام أثناء الإجراءات التأديبية، وبالتالي تحويل الحوافز السلبية إلى حوافز إيجابية.
تذكير لطيف من فريق التحرير: تكمن قوة الشركة في مواهبها. لتعظيم إمكانات خريجي ما بعد التسعينيات، يجب على المديرين اختيار أساليب تحفيزية مناسبة بناءً على احتياجات المنظمة ومتطلبات الموظفين. طور استراتيجيات تحفيزية مخصصة لجذب المواهب ورعايتها والاحتفاظ بها، مما يضمن النمو المستدام وسط المنافسة الشرسة في السوق.