Az erős vezetés kihozza a csapatból a legjobbat, és előreviszi az üzletet vagy a csapatot, de a vezetésben néhány rossz viselkedés oda vezethet, hogy a beosztottjai nem bíznak Önben, vagy akár el is veszítheti vezetői pozícióját. Gondolkodjon el az alább felsorolt 4 magatartásformán, melyiket követi el?

　　A szakmádból adódóan mindenféle emberrel kapcsolatba kerülsz, és sokukkal kommunikálsz és érintkezel. Mindig van egy olyan érzés, hogy valaki, aki látszólag szilárd, megbízható és ügyes, nem biztos, hogy erős vezető. Talán van egy olyan idióta kifejezés, hogy blöffölés, ami az ilyen emberek becézője. És ilyen viselkedésükkel nagy kárt okozhatnak az üzletnek.

　　1. Mindent tudnak. Les McKeown számos alapítóval és vezetővel való kommunikáció során érdekes jelenségre figyelt fel: minél többet tud valaki, annál rosszabb vezető.

　　Amikor Les McKeown néhány ilyen hatástalan vezetővel beszélgetett, azok órákig tudtak fecsegni a vállalkozásukról anélkül, hogy félbeszakították volna őket, vagy hogy mások támogatására szorultak volna. Nem volt semmi, amit ne tudtak volna, nem volt senki, akivel ne kellett volna konzultálniuk, és nem volt olyan információ, ami ne lett volna könnyen elérhető. Ez a társalgási élmény kicsit olyan, mintha egy aranyhalas tálban ülnénk, miközben a való világot kizárjuk.

　　Les McKeown ennek az ellentéte, amikor igazán nagyhatalmú vezetőkkel beszélget. Amikor az üzletükről beszélgetnek, hagyják, hogy mások is beleszóljanak, legyen az egy telefonos headsetbe beszélő értékesítési vezető vagy egy folyosón sétálgató raktárvezető. Az erős vezetők tudják, hogy nem tudhatnak, és nem is szabad mindent tudniuk az üzletükről. Erős csapatokat építenek, és büszkék arra, hogy számíthatnak rájuk.

　　2, Nincs olyan idő, amikor nem vagy elfoglalt. Igaz, hogy egy vállalkozás, vagy egy csapat, projekt vagy részleg vezetése időigényes és néha kimerítő.

　　De ez biztosan nem az erős vezetés jele, vagyis az állandóan túlterhelt időbeosztás és a túl sok munka. Ha nincs ideje gondolkodni, ha nem emlékszik arra, mikor sétált utoljára a háztömb körül, hogy összeszedje a gondolatait, akkor nem igazán vezet. Ha nem szán időt a stratégiai irányvonal meghatározására, akkor min gondolkodik?

　　3. Az alapértelmezett véleményed másokról negatív. Itt van valami, amit érdemes észben tartani, amikor az igazán erős vezetők beszélnek. Amikor más emberekről beszélnek, legyen szó az alkalmazottaikról, az ügyfeleikről vagy a beszállítóikról, az általános tendencia pozitív.

　　Az erős vezetők a sikert keresik másokban, odafigyelnek arra, hogy mit csináltak jól, és igyekeznek elérni ezt a sikert. Ezzel szemben az erőtlen vezetők mindig negatívan tekintenek másokra. Többnyire arra figyelnek, hogy mi ment rosszul, és idejük nagy részét a kisebb sérelmektől a dühkitörésekig terjedő apró sérelmekkel töltik.

　　Természetesen az erőtlen vezetők nem azok, akik vak optimisták. Megértik és kijavítják a hibákat és a hozzá nem értést, de általában elvárják a hozzáértést és a sikert, szeretik ezeket másokban megtalálni, és gyakran gratulálnak ezekhez másokkal együtt.

　　4. Csak kétféle interakciós módjuk van. A gyengébb vezetők kétféle interakciós módot alkalmaznak a közvetlen beosztottjaikkal, azaz vagy ők irányítanak, vagy nem. Ha jelen vannak, akkor ők a felelősök.

　　És van egy másik mód, ahogyan az igazán erős vezetők részt vesznek, és a harmadik mód, ahogyan a csapatukkal interakcióba lépnek, az, hogy erőforrásként szolgálnak számukra. Az igazán erős vezetők elég magabiztosak a szerepükben ahhoz, hogy ne mindig nekik kelljen az asztalt vezetniük. Amikor szükség van rá, le tudnak ülni a társaikhoz hasonlóan, és egy másik hangként ülnek le az asztalhoz, még akkor is, ha olyanokkal vannak együtt, akik hozzá hasonlóan jelentenek.

　　Mikor ült utoljára egy műveleti és tervezési megbeszélésen csak mint erőforrás, nem pedig mint főnök? Hogyan reagált a csapata? Kényelmesen és nyugodtan érezték magukat, amikor Ön mellettük ült, vagy úgy érezték, mintha kényszerítették volna őket, mintha színészkednének?

　　Miközben a fent látható négy viselkedésformán gondolkodunk, meg kell vizsgálnunk, hogy ezek közül hányat tudunk elszámolni? Ha egynél több, akkor vissza kell térnünk és felül kell vizsgálnunk az utunkat.