Una leadership efficace sfrutta appieno il potenziale di un team, spingendo avanti le imprese o i gruppi. Tuttavia, alcuni passi falsi nella leadership possono minare la fiducia dei subordinati o addirittura costare la propria posizione. Riflettete sui seguenti quattro comportamenti: di quali potreste essere colpevoli?
La mia professione mi porta a entrare in contatto con persone diverse, richiedendo frequenti comunicazioni e interazioni.Spesso si ha la sensazione che le persone che sembrano con i piedi per terra, affidabili e altamente qualificate non siano necessariamente dei leader forti. Forse l'espressione "tutto fumo e niente arrosto" descrive bene questo tipo di persone. Il loro comportamento può causare danni significativi a un'organizzazione.
1. Sai tutto. Parlando con numerosi fondatori e dirigenti, Les McKeown ha osservato un fenomeno intrigante: più una persona sa, meno è incline a essere un leader.
Quando si parla con leader inefficaci, questi possono discorrere a lungo della loro attività per ore senza interruzioni o bisogno del supporto degli altri.Nulla sfuggiva alla loro conoscenza; nessuno aveva bisogno di consulenza; nessuna informazione era al di là della loro portata. Tali conversazioni davano l'impressione di trovarsi in una boccia per pesci rossi, con il mondo reale escluso.
Il contrario era vero quando McKeown parlava con leader veramente efficaci. Discutendo della loro attività, coinvolgevano gli altri, che si trattasse di un responsabile delle vendite con le cuffie o di un responsabile del magazzino che camminava avanti e indietro nel corridoio.I leader potenti capiscono che non possono, né devono, conoscere ogni dettaglio dell'azienda. Costruiscono team solidi e sono orgogliosi di poter contare su di loro. 2. Sei perennemente occupato. In effetti, gestire un'azienda, un team, un progetto o un reparto richiede molto tempo e a volte è estremamente faticoso. Tuttavia, questo non è affatto un segno di forte leadership: agende perennemente sovraccariche e carichi di lavoro eccessivi.Se non hai tempo per riflettere, se non riesci a ricordare l'ultima volta che hai fatto una passeggiata nel quartiere per raccogliere le idee, allora non stai davvero guidando. Se non ritagli tempo per definire la tua direzione strategica, a cosa stai pensando esattamente?
3. La tua visione predefinita degli altri è negativa. Quando i leader veramente efficaci conversano, una cosa è evidente: quando discutono degli altri, che siano dipendenti, clienti o fornitori, il tono generale tende ad essere positivo.
I leader forti cercano i successi degli altri, notano ciò che è stato fatto bene e si sforzano di replicare tali risultati. Al contrario, i leader deboli vedono invariabilmente gli altri in modo negativo. Si concentrano principalmente su ciò che è andato storto, dedicando molto tempo a lamentarsi, da piccole insoddisfazioni a rabbia vera e propria.
Naturalmente, i leader forti non sono ottimisti ciechi.Riconoscono e affrontano gli errori e l'incompetenza, ma in generale si aspettano competenza e successo. Si rallegrano nel scoprire queste qualità negli altri e spesso le celebrano insieme a loro. 4. Hai solo due modalità di interazione. I leader più deboli interagiscono con i loro diretti collaboratori in uno dei due modi seguenti: o prendono il comando, o non lo fanno. Se sono presenti, prendono il comando.
I leader veramente efficaci possiedono un terzo approccio al coinvolgimento dei loro team: agire come una risorsa. Tali leader hanno una fiducia sufficiente nel loro ruolo da non aver bisogno di dominare continuamente le discussioni. Quando necessario, possono sedersi come pari, contribuendo con un altro punto di vista, anche quando sono affiancati da coloro che fanno direttamente capo a loro.
Quando è stata l'ultima volta che avete partecipato a una riunione operativa o di pianificazione esclusivamente come risorsa, piuttosto che come capo? Come ha reagito il vostro team? La vostra presenza li ha fatti sentire a proprio agio e rilassati, o è sembrata forzata, come una recita?
Riflettendo su questi quattro modelli comportamentali, dobbiamo chiederci: quanti di essi incarniamo? Se più di uno, dobbiamo ricalibrare il nostro approccio.