A hatékony vezetés kiaknázza a csapat teljes potenciálját, előre mozdítva a vállalkozásokat vagy csoportokat. Bizonyos vezetői hibák azonban alááshatják a beosztottak bizalmát, vagy akár a pozíció elvesztéséhez is vezethetnek. Gondolkodjon el a következő négy viselkedésformán – melyikben lehet bűnös?
Szakmám révén sokféle emberrel kerülök kapcsolatba, ami gyakori kommunikációt és interakciót igényel.Gyakran van olyan érzésem, hogy azok az emberek, akik földhözragadtnak, megbízhatónak és magasan képzettnek tűnnek, nem feltétlenül lesznek erős vezetők. Talán a „sok a látszat, kevés a tartalom” kifejezés írja le legjobban az ilyen embereket. Viselkedésük jelentős kárt okozhat egy szervezetnek.
1. Mindent tudsz. Számos alapítóval és vezetővel folytatott beszélgetései során Les McKeown egy érdekes jelenséget figyelt meg: minél többet tud valaki, annál gyengébb vezetőnek bizonyul.
A hatástalan vezetőkkel beszélgetve órákig tudtak beszélni a vállalkozásukról, anélkül, hogy megszakították volna őket, vagy mások segítségére lett volna szükségük.Semmi sem kerülte el a figyelmüket, senkinek nem kellett tanácsot kérniük, minden információ a rendelkezésükre állt. Az ilyen beszélgetések olyanok voltak, mintha egy aranyhalakkal teli akváriumban ültek volna, kizárva a való világot.
Az ellenkezője volt igaz, amikor McKeown valóban hatékony vezetőkkel beszélt. Üzletükről beszélgetve bevonják másokat is – legyen az egy fülhallgatóval felszerelt értékesítési vezető vagy a folyosón fel-alá járkáló raktárvezető.A hatékony vezetők tudják, hogy nem tudhatnak és nem is kell tudniuk mindent a vállalkozásról. Erős csapatokat építenek, és büszkék arra, hogy támaszkodhatnak rájuk. 2. Soha nem vagy elfoglalt. Valóban, egy vállalkozás, csapat, projekt vagy osztály vezetése rendkívül időigényes feladat, néha akár kimerítő is. De ez egyáltalán nem a hatékony vezetés jele – a folyamatosan túlterhelt naptár és a túlterhelt munkaterhelés.Ha nincs ideje a reflexióra, ha nem emlékszik, mikor sétált utoljára a környéken, hogy összeszedje a gondolatait, akkor nem igazán vezet. Ha nem szán időt a stratégiai irányvonalának meghatározására, akkor pontosan mit fontolgat?
3. Alapértelmezés szerint negatívan tekint másokra. Amikor igazán hatékony vezetők beszélgetnek, egy dolog feltűnő: amikor másokról beszélnek – legyenek azok alkalmazottak, ügyfelek vagy beszállítók –, az általános hangnem inkább pozitív.
Az erős vezetők mások sikereit keresik, észreveszik, mi sikerült jól, és igyekeznek megismételni ezeket az eredményeket. Ezzel szemben a gyenge vezetők mindig negatívan tekintenek másokra. Elsősorban arra koncentrálnak, mi nem sikerült, és jelentős időt szentelnek a kisebb elégedetlenségtől a nyílt dühig terjedő panaszoknak.
Természetesen az erős vezetők nem vak optimisták.Felismerik és kezelik a hibákat és az alkalmatlanságot, de általában kompetenciát és sikert várnak el. Örülnek, ha másokban felfedezik ezeket a tulajdonságokat, és gyakran együtt ünneplik azokat. 4. Csak kétféle interakciós módja van. A gyengébb vezetők kétféle módon lépnek kapcsolatba közvetlen beosztottaikkal: vagy átveszik az irányítást, vagy nem. Ha jelen vannak, átveszik az irányítást.
A valóban hatékony vezetők harmadik módszert is alkalmaznak a csapatukkal való kapcsolattartás során: erőforrásként működnek. Az ilyen vezetők annyira magabiztosak a szerepükben, hogy nem kell állandóan dominálniuk a megbeszéléseket. Szükség esetén egyenrangúként ülhetnek le, és más perspektívát hozhatnak a tárgyalóasztalhoz – még akkor is, ha közvetlen beosztottaikkal ülnek egy asztalnál.
Mikor ült utoljára egy operatív vagy tervezési megbeszélésen pusztán erőforrásként, és nem főnökként? Hogyan reagált a csapata? Jól érezték magukat a jelenléte miatt, vagy inkább kényszerűnek, színjátéknak érezték?
Miközben átgondoljuk ezt a négy viselkedési mintát, meg kell kérdeznünk magunktól: hányat testesítünk meg közülük? Ha egynél többet, akkor át kell alakítanunk a megközelítésünket.