Un leadership efficace exploite tout le potentiel d'une équipe, propulsant les entreprises ou les groupes vers l'avant. Cependant, certaines erreurs de leadership peuvent éroder la confiance des subordonnés, voire coûter son poste. Réfléchissez aux quatre comportements suivants : lesquels pourriez-vous adopter ?
Ma profession m'amène à côtoyer des personnes très diverses, ce qui nécessite des communications et des interactions fréquentes.On a souvent l'impression que les personnes qui semblent terre-à-terre, fiables et hautement qualifiées ne font pas nécessairement de bons leaders. L'expression « tout dans l'apparence, rien dans le fond » décrit peut-être bien ce type de personnes. Leur comportement peut causer des dommages importants à une organisation.
1. Vous savez tout. Au cours de conversations avec de nombreux fondateurs et dirigeants, Les McKeown a observé un phénomène intrigant : plus une personne en sait, moins elle est douée pour diriger.
Lorsque vous discutez avec des dirigeants inefficaces, ils peuvent parler longuement de leur entreprise pendant des heures sans interruption et sans avoir besoin de l'aide des autres.Rien n'échappait à leur savoir, personne n'avait besoin de les consulter, aucune information ne leur échappait. Ces conversations donnaient l'impression d'être assis dans un bocal à poissons rouges, coupés du monde réel.
Le contraire était vrai lorsque McKeown s'entretenait avec des leaders vraiment efficaces. Lorsqu'ils discutaient de leur entreprise, ils impliquaient les autres, qu'il s'agisse d'un directeur commercial au téléphone ou d'un responsable d'entrepôt faisant les cent pas dans le couloir.Les dirigeants puissants savent qu'ils ne peuvent pas, et ne doivent pas, tout savoir sur l'entreprise. Ils constituent des équipes solides et sont fiers de pouvoir compter sur elles. 2. Vous n'êtes jamais inoccupé. En effet, diriger une entreprise, une équipe, un projet ou un service est une tâche qui demande beaucoup de temps, voire parfois épuisante. Mais ce n'est absolument pas le signe d'un leadership puissant : des emplois du temps et des charges de travail perpétuellement surchargés.Si vous manquez de temps pour réfléchir, si vous ne vous souvenez pas de la dernière fois où vous avez fait une promenade dans le quartier pour rassembler vos idées, alors vous n'êtes pas vraiment un leader. Si vous ne prenez pas le temps de définir votre orientation stratégique, à quoi réfléchissez-vous exactement ?
3. Votre opinion par défaut sur les autres est négative. Lorsque des leaders vraiment efficaces discutent, une chose est frappante : lorsqu'ils parlent des autres, qu'il s'agisse d'employés, de clients ou de fournisseurs, le ton général tend à être positif.
Les leaders forts recherchent les succès des autres, remarquent ce qui a été bien fait et s'efforcent de reproduire ces réussites. En revanche, les leaders faibles ont invariablement une vision négative des autres. Ils se concentrent principalement sur ce qui n'a pas fonctionné, consacrant beaucoup de temps à des griefs allant d'une insatisfaction mineure à une colère ouverte.
Bien sûr, les leaders forts ne sont pas des optimistes aveugles.Ils reconnaissent et corrigent les erreurs et l'incompétence, mais s'attendent généralement à de la compétence et à la réussite. Ils se réjouissent de découvrir ces qualités chez les autres et les célèbrent souvent ensemble. 4. Vous n'avez que deux modes d'interaction. Les leaders faibles interagissent avec leurs subordonnés directs de deux manières : soit ils prennent les choses en main, soit ils ne le font pas. S'ils sont présents, ils prennent les choses en main.
Les leaders vraiment efficaces possèdent une troisième approche pour s'engager auprès de leurs équipes : agir comme une ressource. Ces leaders ont suffisamment confiance en leur rôle pour ne pas avoir besoin de dominer perpétuellement les discussions. Lorsque cela est nécessaire, ils peuvent s'asseoir à égalité, apportant un autre point de vue à la table, même lorsqu'ils sont aux côtés de leurs subordonnés directs.
À quand remonte la dernière fois où vous avez participé à une réunion opérationnelle ou de planification en tant que simple ressource, plutôt qu'en tant que patron ? Comment votre équipe a-t-elle réagi ? Votre présence les a-t-elle mis à l'aise et détendus, ou leur a-t-elle semblé forcée, comme un rôle ?
En réfléchissant à ces quatre modèles de comportement, nous devons nous demander : combien d'entre eux incarnons-nous ? Si nous en incarnons plusieurs, nous devons recalibrer notre approche.